Retos de la gestión universitaria

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El año pasado, el Tribunal de Cuentas de Francia hacía público un extenso Informe sobre la Gestión de la Investigación Universitaria, en el que el órgano fiscalizador analizaba la actividad científica y la producción de conocimiento en las universidades galas. Se preguntaba por la razón de que, siendo Francia la cuarta potencia mundial en gasto público de investigación (detrás de Estados Unidos, Japón y Alemania), era, sin embargo, la quinta (tras el Reino Unido) en volumen de resultados o en su impacto en la comunidad internacional.

El Tribunal repasa con detalle una pluralidad de insuficiencias del sistema francés y concluye señalando que es el modelo de gestión (tan parecido al nuestro) el que necesita revisión, frente al más ágil y menos burocrático de los científicos británicos, poco partidarios de la regulación pormenorizada o de los múltiples formalismos y más centrado en la evaluación de eficacia y eficiencia. 

Esta referencia viene a cuento porque nos recuerda que no basta con aportar recursos suficientes. Los Estados modernos tienen universidades públicas con garantías constitucionales de libertad de cátedra y de investigación, con autonomía universitaria y con un modelo de gestión para las grandes dotaciones presupuestarias y las amplias plantillas.

Nuestro modelo de gestión

En la Universidad española actual, el rector es un catedrático elegido por sufragio de toda la comunidad universitaria. El proyecto de ley que se tramita en las Cortes Generales pretende remitir a los estatutos de cada universidad el modelo de elección, permitiendo el sufragio indirecto a través de unos cientos de claustrales.

A su vez, el rector designa un equipo rectoral; por un lado, con vicerrectores responsables de las distintas funciones universitarias y, por otro, la estructura, a mi juicio, clave, de nuestro modelo de gestión: la gerencia, responsable de los servicios administrativos y económicos de la universidad.

Al frente de ella se sitúa un órgano unipersonal: el gerente, directivo propuesto por el rector y nombrado por éste “de acuerdo con el Consejo Social”, que es el órgano supervisor. El proyecto de ley que se debate deroga ese necesario consenso, lo que personalmente considero un error, dicho sea de paso, para el ejercicio de la importante labor de los consejos sociales.

La vigente legislación prohíbe al gerente ejercer funciones docentes porque tales responsabilidades exigen una especial dedicación y experiencia. Es una figura básica para la administración de la universidad, que está asistida por un equipo jerárquicamente ordenado, como vicegerentes, jefes de servicio o sección y administradores de facultades o escuelas. Todos ellos, con sus propias decisiones cotidianas, resuelven una parte más o menos amplia de los asuntos, en el marco de una estrategia general.

La gerencia universitaria

La gerencia constituye el soporte estructural de la gestión que afecta a los más variados sectores de la organización. Una estructura cada vez más profesionalizada y motivada que actúa en un entorno cada día más exigente en términos de rendición de cuentas.

Desde la dirección de recursos humanos, como estadio más avanzado que la simple administración de las retribuciones, hasta la implantación de sistemas de calidad, algunas gerencias comienzan a aplicar los sistemas de certificación ISO y la planificación estratégica; lo que significa, entre otras cosas, normalizar y atribuir procedimientos administrativos o realizar periódicamente encuestas de satisfacción.

Los alumnos y los profesores son ya clientes muy exigentes que interactúan y demandan (cada vez más) un alto nivel de calidad en la gestión.

En realidad, el gerente de la universidad española del siglo XXI es el directivo de una organización basada en el conocimiento, con valiosas redes informales, con trabajadores del conocimiento a los que tendrá que aplicar la lógica del márketing y conseguir que se impliquen plenamente en la estrategia universitaria. Todo esto lo lleva a cabo repartiendo su apretada agenda entre sindicatos, auditores, investigadores, estudiantes o contratistas.

Todos los años (¡ya van veinticuatro!), los equipos directivos de esas gerencias universitarias se reúnen durante dos días para estudiar y discutir temas relacionados con sus responsabilidades. En esta edición, la Universidad de Jaén será la encargada de organizar las jornadas, que hoy comienzan.

Su gerente, Juan Hernández Armenteros, ha confeccionado, para los trescientos congresistas, un evento centrado en la financiación, la rendición de cuentas y las auditorías de gestión en instituciones universitarias. Aspectos como los modelos de financiación, la información sobre capital intelectual o sostenibilidad, la contabilidad de costes, el control interno universitario, la fiscalización de las plantillas, de la contratación o de la investigación, serán presentados por relevantes especialistas.

El programa no puede ser más oportuno y necesario. Las teorías de la nueva gestión pública persiguen transformar las burocracias públicas en gobiernos productivos y eficientes.

La universidad es un sistema complejo y delicado, sin duda, encargado de generar y transferir conocimiento en régimen de alta competitividad, nacional e internacional, luchando por fondos y contratos, subvenciones de investigación o nuevas instalaciones. Y todo ello dentro de un marco normativo español igualitario, funcionarial, presupuestario, desconcentrado y muy regulado.

En el ámbito académico, la competencia comienza a generalizarse. El lector habrá contemplado, estos días, la otoñal proliferación de anuncios en la prensa informando de la existencia de titulaciones dobles o de cursos europeos, impartidos por consorcios de universidades y conducentes a titulaciones conjuntas al nivel de máster o doctorado.

Esto, sin hablar de la adaptación al Espacio Europeo de Educación Superior, que cuenta con cuatro mil instituciones universitarias, más de diecisiete millones de alumnos y alrededor de un millón y medio de efectivos. Y, si nos vamos a Estados Unidos, téngase en cuenta que el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets), con las empresas creadas en su órbita, produce más que Dinamarca. Además, la Organización Mundial del Comercio lleva años exigiendo liberalizar el establecimiento de universidades fuera de las fronteras nacionales respectivas.

Competencia y cooperación universitaria

En este escenario, cada vez más globalizado, la Unión Europea ha proclamado con reiteración –buscar en Google, por ejemplo: “COM(2006) 208 final”– que necesita un entorno universitario saneado y floreciente para optimizar los procesos que sustentan la sociedad del conocimiento y ser la economía más competitiva y dinámica del mundo. Como anticipó en su informe de situación anual sobre la estrategia de Lisboa, la Comisión propone que, en el plazo de una década, se dedique al menos el 2 por ciento del PIB a la modernización del sector de la educación superior.

Sólo con gestores y rectores muy capaces podrán las universidades lograr esa excelencia. Un corolario es la creciente pugna por atraer y conservar a los directivos más cualificados, que no impide mantener un estilo abierto de coordinación, identificando y difundiendo las mejores prácticas en la búsqueda de un servicio público más eficiente, como se hará en Jaén durante estos días.

Termino con un conocido chiste que escuché a un rector durante el foro de la ANECA sobre gobernanza y rendición de cuentas en las universidades, el 2 de octubre pasado. Una evidencia más de que algo está cambiando: dos indígenas cazan en la sabana africana; alertados por el cercano rugido de un león, el más avispado tira su lanza y empieza a ponerse a toda prisa unas zapatillas, a lo que su compañero apunta escéptico “¿No pretenderás correr más que el león?”. ¡No! –contesta el primero–, ¡me basta con correr más que tú!

Publicado en el diario Expansión del 25-X-2006

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