Durante los días 29 y 30 de octubre se celebra en la Universidad de Las Palmas las XXVII Jornadas de gerencia universitaria, que en esta edición se presentan bajo el lema de “Innovación en la Gestión y Gestión de la Innovación”. Dos días para repasar los grandes retos que tienen ante sí los responsables de la Administración Universitaria.

En palabras del Gerente de la Institución anfitriona, Conrado Domínguez: “No se trata solamente de recomendar que innoven otros, es fundamental que la propia universidad sea una institución innovadora”.

Tradicional organización desconcentrada

Aquí surge una cuestión importante: ¿Cómo lograr una sana gestión en una Institución donde el término gestor alcanza a una gran variedad de personas y donde la jerarquía nunca está clara? El Rector, elegido dentro de la Universidad, se responsabiliza de “la dirección, gobierno y gestión de la Universidad” (artículo 20 de la LOU) junto a muchos órganos unipersonales (la gran mayoría no elegidos por él) consecuencia del principio participativo: decanos y directores de departamento. La desconcentración de funciones es una característica de las Instituciones de Educación Superior en todo el mundo.

El ilustre catedrático de Matemáticas de la Universidad de Salamanca, D. Diego de Torres y Villarroel (Salamanca, 1693-1770), a mediados del siglo XVIII, se desplazó a Centro-Europa comisionado por el claustro, que también le anticipó dinero para comprar libros con destino a la biblioteca. Sin embargo, el popular académico y astrólogo (predijo la fecha y modo de fallecimiento del rey de Francia) encontró más interesante adquirir, durante su periplo, cuatro esferas del mundo, una de las cuales ven en la foto adjunta.

Dicen que, al proceder a la justificación ante algún riguroso contable castellano, éste le hizo saber que el anticipo sólo permitía adquirir libros y no este tipo de material; al ciudadano de a pie, le parece inaudita la situación, pero quienes trabajamos en el sector público tropezamos con frecuencia casos análogos. El catedrático resolvió la comprometida situación asentando en los registros oficiales la adquisición de una partida de “libros redondos”. Esta anécdota, ejemplo histórico de la facilidad para eludir controles formales por nuestros doctores, se relata a los congresistas que visitan la centenaria biblioteca de la Universidad de Salamanca al mostrarles las esferas terraqueas, que pueden ver en la foto.

No se sorprenda el lector por el relato; los científicos son parte de la materia gris de una nación y su ingenio para eludir formulismos no tiene parangón en otras administraciones. Aunque en ocasiones esos controles no son tan anecdóticos y llevan aparejada una consecuencia dramática.

(Por cierto, la explicación más académica y simple de los libros redondos es que, en esa época, se denominaba así a las esferas, como sugieren José Ramón Nieto González y Eduardo Azofra Agustín, Inventario artístico de bienes muebles de la Universidad de Salamanca, Salamanca, Ediciones Universidad de Salamanca, 2002. Pág. 290. Pero es una leyenda universitaria tan aleccionadora …)

El Gerente

Como responsable de los servicios económicos y administrativos de una Universidad cada día más exigente en términos de rendición de cuentas o accountability, el Gerente contribuye a la dirección estratégica de la Universidad (como miembro nato del Consejo de Gobierno y del Consejo Social). En anteriores Jornadas de Gerencia he apuntado algunas de sus características.

El Gerente debe cuidar las relaciones con todos los interlocutores internos (sindicatos y organos de representación del personal) y externos, tanto de carácter público (Consejerías, Ministerios, Administración Tributaria, Intervención General) como privado (medios de comunicación, usuarios, proveedores, entidades financieras, etc.) y, por último, prestar apoyo y asesoramiento al resto de los gestores mecionados. Y si le queda tiempo deberá promover la innovación en la gestión … Si usted cree que tiene una mala universidad, sin duda tiene un mal Gerente.

Más y más rendición de cuentas

La rendición de cuentas de las Universidades Públicas españolas presenta un fuerte énfasis en la elaboración de la información económica para la representación de la imagen fiel de la entidad. Existe un consenso en mejorar la información relativa a los servicios docentes e investigadores.

El profesor de la Universidad de Zaragoza, Emilio Martín en un reciente libro que hemos comentado aquí, presentó un análisis académico de las carencias de información en las cuentas anuales Universidades públicas. El propio Tribunal de Cuentas, en un amplio informe sobre las Universidades, presentado aquí en su momento, puso de relieve la ausencia de contabilidad analítica. A pesar de las dificultades hizo un encomiable esfuerzo para calcular una estimación.

En el ámbito del Control Interno, las Universidades tienen unidades de auditoría interna integradas en el rectorado. La nueva legislación de las Universidades canarias, como desde la década pasada la Universidad de Oviedo, han hecho depender al Interventor del órgano de supervisión financiera, que nada gusta a los Rectores: el Consejo Social, donde los académicos son minoría por mandato legal. El fin último es garantizar la independencia de la fiscalización, pero también evitar un agujero presupuestario; una posibilidad cada día más probable.

En definitiva, una Universidad navegando en un mar de tensiones presupuestarias, donde la rigidez del gasto impide cualquier decisión económica razonable y efectiva. El presupuesto para 2010 va a ser un ejercicio de imaginación que pondrá a prueba las relaciones entre Universidades y los gobiernos regionales, que no podrán obviar el inicio oficial del Espacio Europeo de Educación Superior.

¿Un modelo obsoleto?

Rafael Puyol, que fue Rector de la Universidad Complutense entre 1995 y 2003, solía calificar la estructura de toma de decisiones universitaria como “orgánicamente confusa, técnicamente ineficiente” resaltando que diluye las responsabilidades y consume más energías de las razonables. No podemos pedirle más claridad a quien conoce tan bien la Universidad.

La clase política también lo sabe. Por eso, en junio pasado, los grupos mayoritarios del Parlamento navarro solicitaron a la Cámara de Comptos la realización de un informe realmente complejo: una auditoría operativa sobre el funcionamiento de la Institución Universitaria que permita “valorar la eficacia y eficiencia en la utilización de los recursos por parte de la UPNA” y aborde el análisis del modelo de gestión económica así como los costes de las titulaciones, la oferta y demanda de titulaciones y su financiación durante la década. “Ahí es nada”: un trabajo que pondrá a prueba a los acreditados auditores públicos navarros.

Con cierta frecuencia, reaparece el debate sobre el sistema de gobierno universitario. La propia Ministra Garmendia se despachaba hace un año con un titular de prensa esa guisa, reconociendo que el modelo de gobierno “estaba obsoleto”. Hasta la Directora de Universidades del Gobierno asturiano, pidió ir replanteando a medio plazo el modelo de elección de el Rector, al menos como reflexión colectiva. No es raro en una Institución que cultiva la crítica como esencia de su misión.

La Universidad Pública Española, por su naturaleza de Administración Pública independiente vinculada a las CCAA, ostenta potestades y responsabilidades, como la transparencia, la objetividad, la imparcialidad, el sometimiento al procedimiento administrativo o al derecho.

No han faltado voces pidiendo alterar su régimen jurídico transformándolas en fundaciones de iniciativa pública. De hecho, las nuevas universidades on-line tienen esta naturaleza. El asunto tiene su enjundia por el distinto rigor de todos sus controles. Así, la Sindicatura valenciana debió aclarar al parlamento regional que la gestión de Universidad Internacional Valenciana (VIU), tenía un nivel de fiscalización muy inferior al del resto de universidades públicas a pesar de financiarse con recursos de la Generalitat. La razón: es una fundación y como tal, no es fiscalizada todos los años ni con el mismo alcance que las Universidades Públicas.

Una valoración desde el otro lado

He pedido a antiguos colegas gestores (ahora fuera de la universidad) cual su valoración global de estos aspectos, desde su experiencia actual. Para casi todos la comparación es favorable. Así, Xavier Marcet, ex-directivo de la UPC y actual consultor, la universidad, en general,  “resuelve con mayor agilidad que administraciones convencionales pero sus procesos de decisión son sinuosos  y su tempo administrativo lento”. En su opinión, la gestión económica debe ser reflejo de una institución abierta, resolutiva, eficaz y a la vez transparente. «Creo -me dice-que la universidad debería proponerse liderar los procesos de administración electrónica en general incluyendo por descontado todo lo relativo a la gestión económica». ¿Cómo hacerlo? «No encerrándose, abriendo la mente, no usando la ley de contratos siempre como excusa para no innovar, arriesgando a favor de la transparencia«.

Para Andreu Alcover, Ex-gerente de la Universidad de Isla Baleares y hoy Teniente-alcalde (Hacienda, Función Pública e innovación) en el Ayuntamiento de Palma de Mallorca, la comparación de la gestión universitaria con otras Administraciones “Es muy positiva. Muy importante es el grado de descentralización conseguido, entre otros motivos, por presiones del PDI para poder gestionar de manera más directa sus propios proyectos”. Sin embargo, a diferencia de otras Entidades públicas, cree que hay muchos controles a posteriori: “Es el precio de la autonomía universitaria: Consejo Social, Tribunal de Cuentas, Ocex, Auditorías …”. Cree que las divergencias en materia presupuestaria que tienen las universidades entre sí –»unas con contabilidad analítica y otras no, unas más centralizadas que otras, unas con intervención y otras no, etc».- son una prueba de la capacidad de adaptación e innovación que tiene la Universidad Española en la gestión que en otras administraciones no sucede.

Rafael Zorrilla, que fue gerente de la Universidad Carlos III de Madrid y hoy dirigiendo SEPES, la gestión universitaria ha ido evolucionando muy positivamente: “hoy existe información en la mayoría de las universidades. Esta es quizás una de las contribuciones mas importantes que los gerentes y gestores: que se conozcan, a tiempo, los datos económicos básicos de la institución. Todo el trabajo que se haga en esta líneas es poco. La información nos hará …. ¡Responsables!” Añade: «Si has trabajado siempre en la universidad no valoras la enorme autonomía de gestión, por ejemplo, en RRHH, en gestión de tesorería o inmuebles

En su opinión, la existencia de sistemas de financiación en las distintas CCAA apoyados en indicadores ha supuesto un avance trascendental. El control del equilibrio presupuestario por la Intervención General de las CCAA se ha generalizado en los últimos años y parece que ya no existen déficits ocultos. Sin embargo, considera “decepcionante el papel de los tribunales de cuentas«.