Douglas Rushkoff es un sagaz analista de la sociedad actual y las nuevas tecnologías, a través de su habitual columna en medios como Time Magazine o The New York Times. Especializado en temas de empresa y cambio social, ha publicado una decena de libros, algunos de ellos muy conocidos.

He terminado mis vacaciones leyendo su última obra, que no lleva ni un mes en las librerías: Renacimiento 2.0 de Ediciones Urano (colección Tendencias) con 416 páginas y la cuidada traducción de María Isabel Merino.

El autor considera que la cultura y la industria de masas se han agotado a sí mismas presenciando una crisis, que él denomina «un nuevo renacimiento» donde se reformulan de nuevo todas la cosas, donde nociones como jerarquía, competencia y marketing son sustituidas por otras como cooperación, motivación y juego.

Modelo industrial

Una de las tesis de Rushkoff es que muchas organizaciones acaban perdiendo de vista su propósito y visión fundamental. La industria discográfica, por ejemplo, ha conseguido la animadversión (y las peores ventas) atrincherándose y luchando contra el intercambio de archivos, en lugar de insistir en el valor fundamental: hacer y distribuir música. Nada se ha innovado en su modelo de negocio, como suele recordar en España, Enrique Dans.

Hoy, las empresas ganadoras necesitan ser verdaderamente innovadoras, reencontrar el espíritu de aventura que las impulsó y recuperar el contacto con sus clientes. Deben reconocer que finaliza la era industrial, tal como la conocemos, con su fascinación cultural por lo mecánico y las marcas.

La globalización nos trae productos que se diseñan en San Francisco, se montan en Brasil, con piezas chinas y se venden con anuncios hechos en Chicago para consumidores de Nueva York. La creciente externalización exige un gran esfuerzo de coordinación en busca de la máxima eficiencia, pero “al alejarnos de nuestras industrias, nos desconecta de la fuente misma de la innovación. Después de diez años, más o menos, nadie recuerda íntegramente su modelo de negocio y ni mucho menos su ciclo de producción”. Cuando se agota la creatividad, el único medio de crecer son las fusiones y salir a bolsa ¿Les suena?

La televisión creó clientes para todos los productos y moldeó la clase consumidora. Pero Internet amenaza con convertirles en expertos que disponen “on line” de los datos y opiniones de los usuarios sobre todas las marcas. “Lástima que tantas empresas se olvidaran de cómo hacer su propios productos”. Una gran frase. El autor juega durante todo el libro con el símil “dentro de la caja” versus “fuera de la caja”.

Por eso, sostiene que el éxito vendrá al dedicarse a las competencias fundamentales: “en lugar de comprender los productos que hacíamos, nos limitábamos a meterlos en nuevos envoltorios, gestionábamos las marcas en lugar de los productos (..) Nos alejamos de lo que hacemos y entramos en el negocio de los negocios, en lugar de en una empresa”. Eso es lo que sucede cuando actuamos “fuera de la caja”.

Hemos acabado creyendo que las tareas que exigen un mínimo de habilidad, como la programación, el desarrollo de los productos o incluso el diseño –que se hacen “dentro de la caja”- no son dignas de nuestras aptitudes superiores y es mejor encargarlas a otros países, perdiendo el contacto con la esencia de nuestras industrias. Cuando se alcanza la excelencia en un producto (y pone el ejemplo de Apple) surge una relación con la marca que es como una suscripción a una vía de innovación permanente, para el nuevo cliente 2,0.

Aquí, el autor relata una serie de consejos basados en ejemplos exitosos de las organizaciones más vanguardistas y que merece la pena conocer.

Modelo cultural

La revolución de Internet es la revolución del “háztelo tu mismo”, es la cultura de la autoría, que permite una nueva clase de coordinación. Permite un nuevo medio para relacionarnos con nuestros empleados, nuestros clientes e incluso nuestros productos. En la Universidad de Princeton, el código de honor permite que un estudiante haga un examen en cualquier sitio que quiera: desde su habitación, desde la biblioteca o en el aula con todos los demás. “Ese nivel de confianza se ve recompensado con respuestas más trabajadas y con menos energías malgastadas en paranoias y supervisión. Se trata a los estudiantes como si fueran adultos libres, no como si fueran presidarios”, dice Rushkoff.

La revista Wired, dedicada al negocio de Internet, logró hace años que arraigara el concepto “economía de la atención”, como recurso escaso. Las nuevas generaciones digitales casi no ven la televisión y la publicidad no les llega por los patrones clásicos. Por eso, el número de consumidores que creen que los nombres de marca son extremadamente importantes en el momento de elegir regalos ha ido disminuyendo a un ritmo del 10% anual: “Los anunciantes están empezando a descubrir que sus anuncios tienden a beneficiar a toda la categoría del producto más que a su propia oferta dentro de ella”, dice el autor.

Código abierto y el trabajador 2.0

El movimiento de códigos abiertos es algo más que programar ordenadores. Es una manera de plantear el trabajo y la vida que convierte en caducos el secretismo y el proteccionismo. Firefox o WordPress, las dos herramientas con que yo hago esta bitácora que usted lee ahora, demuestran que se puede preparar un software amigable y de altura mundial sin supervisión corporativa ni incentivos de mercado. Hemos hablado de ello en otra entrada.

El código abierto es el nuevo modelo de negocio de la colaboración. La conclusión de Rushkoff es simple: “Si a usted y a su empresa les entusiasma lo que hacen y son buenos haciéndolo, no tienen nada que temer y si mucho que ganar”.

Los renacimientos, dice, son épocas “magníficas”. Surge un nuevo hombre. Simétrico pero contrapuesto al mensaje apocalíptico presentado por José Manuel Otero Novas en ‘El retorno de los Césares‘. El siglo XVI alumbró la alfabetización y la persona como entidad independiente capaz de tener su propio punto de vista; un renacer y una extensión del ciudadano de la Grecia antigua. Siglos más tarde dará lugar a las revoluciones francesa o estadounidense y a las primeras democracias modernas.

La Nueva Persona del Renacimiento (2.0) se define ahora, no por sus conocimientos, valía o posesiones, sino por las relaciones con los demás. Al igual que las fronteras sólo son puntos de contacto, la persona no representa la suma de las habilidades que contiene sino la totalidad de las conexiones, como los vínculos de las páginas web. Como se valora el poder del colectivismo surgen los nuevos modelos de colaboración y las redes sociales.

¿Qué tipo de trabajador es este nuevo individuo? Es un especialista, no en disciplinas sino en el camino de la exploración. También es un generalista que cruza las áreas de conocimiento para de establecer conexiones entre ellas, sólo motivado por realizar una búsqueda profunda y lúdica. Ya habíamos avanzado estas cualidades cuando hablamos de los brainworkers.

Si el Renacimiento inventó al individuo y enalteció la libertad personal, ahora reinventamos lo colectivo, las redes: “pertenecer a un grupo no excluye de entrada la pertenencia a muchos otros” y se incrementa nuestra capacidad para manejar múltiples dimensiones. Termina este entretenido libro con un romántico párrafo, digno de los cadetes de West Point: “Porque, al final, no existe una Persona del Nuevo Renacimiento, sino personas del nuevo renacimiento. O lo conseguimos todos juntos, o ninguno de nosotros lo hará”.