El perfecto Auditor Interno

Toy_Story_3 La compañía PricewaterhouseCoopers ha hecho público su estudio de este año en relación con la Auditoría Interna. El trabajo recoge las opiniones de 1.900 responsables de Auditoría Interna, miembros de la Alta Dirección y del Consejo de Administración, quienes han indicado como esa relevante función juega un papel clave a la hora de avanzar hacia el Buen Gobierno de las empresas.

Destacan algunas opiniones críticas de la parte ejecutiva de las corporaciones pues “más de la mitad (55%) de la alta dirección nos ha indicado que, en su opinión, la función de Auditoría Interna puede aportar más valor a sus organizaciones”.

De sus conclusiones nos quedamos con un resumen de las cualidades de un buen Auditor Interno.

Los 8 atributos de la función de Auditoría Interna

El informe (ver documento en pdf) enumera los ocho atributos principales que componen la función de Auditoría Interna que son clave para que esté alineada con las principales expectativas de los stakeholders y con los principales riesgos a los que se enfrentan las compañías.

buena auditoria interna Calidad e innovación: definir normas de calidad que abarquen todas las actividades de la función de Auditoría Interna. La innovación también debe ser incorporada a la cultura de la función, de forma que se potencie y recompense de manera sistemática.

Alineación con el negocio: desarrollar indicadores para realizar el seguimiento de la consecución de los objetivos.

Foco en los riesgos clave: actualizar el plan de Auditoría Interna de forma continua para responder a los cambios que se produzcan tanto en la entidad como en el entorno externo.

Cultura de servicio: contar con indicadores que midan la satisfacción de los destinatarios en base a las expectativas de los stakeholders.

Modelo de gestión de talento: desarrollar un modelo de formación y desarrollo continuo orientado a mejorar el conocimiento que la función de Auditoría Interna en torno al negocio y los riesgos relacionados, así como a la gestión de conflictos y el desarrollo de pensamiento crítico.

Tecnología: emplear técnicas avanzadas de análisis de datos que permitan el alineamiento con las áreas de negocio al tiempo que aportan eficiencia en la realización de pruebas mediante la automatización de las mismas.

Eficiencia en costes: estandarizar la metodología de auditoría y los procesos relacionados para ganar en eficiencia. Las inversiones en auditoría se deben basar en un análisis disciplinado de ROI (retorno sobre la inversión).

Gestión de los stakeholders: solicitar de forma regular feedback específico sobre la función, a través de entrevistas individuales y encuestas.

Número 63 de la revista Auditoría Pública

63 Acaba de hacerse público número 63 de la revista Auditoría Pública, la publicación de los Órganos de Control Externo del Estado y correspondiente al segundo cuatrimestre del año actual. A destacar la Entrevista a Antonio López Díaz , catedrático de derecho financiero de la Universidad de Santiago de Compostela y exmiembro (y presidente) del Consello de Contas de Galicia. Sus reflexiones aportan mucha luz sobre sobre aspectos fundamentales del papel de la fiscalización de los fondos públicos.

En el resto del número encontramos a bastantes de las mejores plumas del mundo de la auditoría publica. No os lo perdáis.

En un modo muy amigable podéis verlo aquí.

Sumario

AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS

  • Resonancias magnéticas. Una oportunidad de ahorro. Auditoría operativa de la gestión del concierto de resonancias magnéticas en la Comunitat Valenciana.
 Miguel Olivas Arroyo
  • Las limitaciones en auditoría pública.
 Elena Herrero González
  • ¿Es suficiente la auditoría legal de las sociedades públicas?Ignacio Cabeza de Salvador
  • Planificación óptima de la estrategia de fiscalización de los órganos de control.
 Miguel Miaja, Marcos Mejlszenkier
  • Auditoría gubernamental de política pública: El caso de la auditoría al Plan Agro 2003-2015 para la agricultura y la vida rural en las Américas. Liliana Rodríguez Sánchez
  • Propuesta de plan de racionalización de recursos humanos en las administraciones locales en tiempos de ajuste económico. José Serrano Segura

LEGALIDAD

  • Una encomienda atípica a TRAGSA: extramuros de su objeto social y por convenio.
 Alfonso Luis Blanco Higuera

CONTABILIDAD

  • Los pagos a justificar y los anticipos de caja fija en el ámbito de las administraciones locales.
 Manuel Fueyo Bros
  • El fracaso de las Instituciones Presupuestarias en las Entidades Locales. José Francisco Bellod Redondo
  • Noticias

 

Plazas y puestos en la Administración

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Los seguidores de Sevach tuvieron oportuna noticia de la Sentencia de la sala de lo Contencioso-Administrativo del Tribunal Supremo de 5 de febrero de 2014 que modificó la doctrina sobre la consideración jurídica en el ámbito estatal de las Relaciones de Puestos de Trabajo cuya naturaleza “no es un acto ordenador, sino un acto ordenado, mediante el que la Administración se autoorganiza, ordenando un elemento de su estructura como es el del personal integrado en ella.” Por lo tanto, salvo configuración normativa diferente por las leyes de función pública autonómica, esa naturaleza será de aplicación a todas y al negarles ese carácter reglamentario, su principal efecto será impedir el recurso de casación ante el TS.

Pues bien, hoy traemos a la bitácora un clarificador artículo sobre la materia en el diario La Ley de 16 de Julio de 2014 del magistrado Manzana Laguarda. Se titula “Plantilla versus relación de puestos de trabajo. Plazas y puestos: necesidad de clarificación conceptual” y glosa otra importante sentencia del Tribunal Supremo, de 9 de abril de 2014, cuyos fundamentos jurídicos llevan a cabo esa delimitación conceptual afirmando que: «Frente a las Relaciones de Puestos de Trabajo, la plantilla tiene un ámbito más reducido. No determina las características esenciales del puesto, ni los requisitos para su ocupación. Su finalidad es predominantemente de ordenación presupuestaria lo que, en principio, la exime de negociación sindical. Se trata de estructurar las plazas de los distintos Cuerpos y Escalas». Son instrumentos vinculados pero distintos.

El autor recuerda que el concreto puesto de trabajo se adquiere una vez obtenida la plaza que será objeto de la correspondiente Oferta de Empleo Público, de acuerdo con la correspondiente asignación presupuestaria.En distintos pronunciamientos que sobre las plantillas ha dictado el TS se afirma que constituyen una típica manifestación de la potestad organizatoria de la Administración, y que “su conexión con el presupuesto anual, deriva de que aquella no es sino una partida de éstos, respondiendo su interrelación a la finalidad de que todos los puestos de trabajo cuenten con la correspondiente dotación presupuestaria, pudiendo la plantilla prever un número de funcionarios menor que el establecido en la RPT, pero no puede contradecir las previsiones de la RPT en cuanto al contenido, naturaleza y número máximo de plazas, pues la RPT, en estos aspectos, vincula a la plantilla”.

De la citada STS 9-4-2014 destacamos los siguientes fundamentos jurídicos:

Décimo: Las condiciones de trabajo de cada puesto se fijan en las Relaciones de Puesto de Trabajo que indicaran las correspondientes retribuciones especificas mientras en las plantillas de personal se especifica la denominación de la plaza, su número, el Grupo o Escala, Subescala, clase y categoría, cuestiones que no se engarzan con el art. 37 EBEP .

Undécimo: Innecesariedad del proceso negociador en la amortización, transformación y creación de plazas en la plantilla del año 2010 respecto […]

Desafíos de la gestión Universitaria

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Estos días se ha hablado mucho de los diversos frentes abiertos en la universidad pública española. Por una parte, está la tradicional financiación insuficiente, luego la anunciada reforma del modelo de gestión y por último, los aspectos académicos, tanto de ampliación del mercado potencial como de mejora del producto educativo.

La insostenibilidad viene proclamándose por Rectores, por Presidentes de Consejos Sociales y hasta el propio Ministerio de Educación. Si bien, se trata de un problema general en todo el mundo occidental, los recortes que enfrentan las universidades españolas están poniendo a prueba las herramientas de gestión y el modelo de gobierno.

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Por otra parte, parece que la reforma universitaria anunciada por el Ministerio de Educación quedará en retoques en materia de titulaciones y centros privados. Así, parece que esta legislatura no verá la aplicación de las recomendaciones de la comisión de expertos.

En el ámbito organizativo, el último informe del Consejo de Cuentas de Castilla y León acaba de posicionarse muy claramente a favor de la vinculación al Consejo Social del órgano de control interno . Así, en la conclusión nº 6 leemos:

El Servicio de Control Interno depende orgánicamente del Gerente y funcionalmente del Rector. Por su parte, el Consejo Social de la Universidad no efectúa la supervisión de las actividades de carácter económico-financiero de la misma y de forma particular, dentro de la función anterior, la supervisión del control de las inversiones, gastos e ingresos de aquella, mediante las correspondientes técnicas de auditoría, a pesar de lo establecido en los artículos 14 y 82 de la Ley Orgánica de Universidades.

En ámbitos académicos, hay que mencionar la reunión reciente de un millar de rectores en la cidade maravilhosa de Rio de Janeiro, auspiciada por Universia, que promueve la creación y financiación de un espacio iberoamericano de educación superior. El Banco Santander ha demostrado mucha inteligencia corporativa al apostar por la Universidad como factor de imagen y futuros clientes.

Logo-XXXII-jornadas-GerenciaLos retos de la gestión universitaria tienen siempre referencia en esta bitácora (ver esta entrada de 2006) y suelen tener un foro anual para su discusión, que son las Jornadas de gerencia universitaria. Pues bien, estos asuntos serán adecuadamente tratados los próximos días 15 a 17 de octubre, en la Universidad de Extremadura pues Badajoz acogerá las XXXII Jornadas de Gerencia Universitaria. La transparencia, la innovación en la gestión, el marco legal o la presentación de buenas prácticas integran un programa cargado de expertos y de temas de candente actualidad.

¿De parte de quién?

Eficiencia Hace tiempo, ojeando en la librería uno de esos libros de consejos para directivos, encontré un manual con sugerencias para triunfar en una organización. No pude evitar ver el índice y el primer consejo era algo así como “mantenga informada a su secretaria de todo lo que hace”. El asunto me hizo gracia –yo ahora no tengo secretaria- por lo que supone de reconocimiento hacia esa importante pieza del trabajo en equipo: la secretaria. Perdonad que use el femenino pero ellas –son mayoría- eran las distinguidas y no tiene el mismo significado en masculino. Aparte, mi modesta y frívola opinión: ellas son muy buenas. Perdonad también que use el convencional masculino para “el jefe”, pues el abuso de ambos géneros haría interminable esta entrada.

Las secretarias forman parte de ese universo invisible pero imprescindible de nuestras organizaciones, ahora cada vez más planas y menos jerárquicas. Es cierto que el correo electrónico, los teléfonos móviles o los calendarios on líne permiten a los administradores operar con un alto grado de autosuficiencia. Sin embargo, no falta quien afirma (Antonio Garrigues) que sin secretarias todo se pararía.

Hace tres años, la consultora Melba Duncan reconocía, en la prestigiosa revista Harvard Business Review, que un buen “asistente personal” (los anglosajones usan más este genérico término) supone un refuerzo de la productividad que es esencial para el ejecutivo ocupado y destacaba entre todos a las secretarias.

Son esas empleadas que filtran las llamadas, las entrevistas, la firma o las reuniones. Algunas intuyen que la cita o reunión ha durado ya suficiente y entran en el despacho para recordar que ha surgido un imprevisto. Otras tienen fuerte carácter y suponen una barrera difícil de saltar, incluso para los jefes del jefe. Una amiga me recordaba que, cuando fue secretaria de dirección, alguien le dijo: ¡Señorita, es que usted tiene madera de directivo más que de secretaria! Tenía razón, pues hoy es una importante dirigente; Y es que nadie dirige tanto y tan bien como una Secretaria de Dirección. Quien no lo entienda así, labra su fracaso. Es el alter ego del Directivo, su consultor y confidente, el metro de medir con objetividad las relaciones con terceros, con simpatía o distancia, según corresponda pero siempre con agrado. Esconde o exhibe, salva o encadena, dirige la agenda o conduce al fracaso de quien la descuida, como rezaba el consejo del libro de autoayuda.

A la hora de filtrar las visitas, su influencia es decisiva. El fallecido Rector Teodoro López Cuesta era un verdadero maestro en caerles en gracia. Décadas después de su jubilación, todavía algunas funcionarias del Ministerio de Educación me mandaban recuerdos para él. Las Moscovitas o los bombones eran, junto a su buen humor en las antesalas, su tarjeta de visita en aquellos pasillos y abrían muchos despachos ministeriales en una época de crecientes y opacos presupuestos educativos. Ser recibido por el Director General […]

Normas internacionales de fiscalización del sector público

ISSAIs

En la reunión de la Comisión de Presidentes del Tribunal de Cuentas y de los Órganos de Control Externo de las Comunidades Autónomas, celebrada en Santa Cruz de Tenerife el 27 de junio de 2014, se ha aprobado una adaptación de sus procedimientos de fiscalización a las normas internacionales de fiscalización del sector público (ISSAIs) de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI).

Esta adaptación supone una modernización de los principios y normas de auditoría del sector público que contribuirá a unificar pautas de trabajo, exigencias técnicas y de calidad en el control de los fondos públicos. Las normas de la INTOSAI son el marco de referencia internacional en la fiscalización pública, y su adaptación por parte de las instituciones de control externo de nuestro país permite disponer de herramientas técnicas homologadas, acordes con las exigencias que se demandan en la actualidad para la fiscalización del sector público.

Incorporar estas normas permitirá coordinar los trabajos entre las diferentes instituciones de control, promoviendo la colaboración y favoreciendo una convergencia en los métodos y prácticas de trabajo, dando más confianza, credibilidad, coherencia y globalidad a la función fiscalizadora. Esto conllevará una fiscalización más eficaz y eficiente de los recursos públicos en todos los ámbitos.

En la página web de la Sindicatura de Cuentas de Islas Baleares encontramos una importante referencia que resume los antecedentes y el contenido del proceso de adaptación y cuyo texto incorporamos a continuación.

ADAPTACIÓN DE LAS ISSAI 100 A 400

La primera reunión de los Presidentes del Tribunal de Cuentas y de los Órganos Externos de las Comunidades Autónomas, tras la renovación del Pleno del Tribunal de Cuentas acaecida en julio de 2012, se celebró el 30 de octubre siguiente y en ella se adoptó el compromiso de establecer una Comisión de normas y procedimientos, bajo la presidencia del Presidente de la Sección de Fiscalización del Tribunal de Cuentas.

La primera reunión de la Comisión de normas y procedimientos Tribunal de Cuentas- Órganos de Control Externo de las Comunidades Autónomas tuvo lugar el día 13 de mayo de 2013 en la sede del Tribunal de Cuentas. En ella se pudo comprobar la coincidencia total en la necesidad de homogeneizar, armonizar y actualizar las normas de auditoría pública sobre la base de los principios y normas internacionales. El Presidente de la Sección de Fiscalización del Tribunal de Cuentas informó acerca de la revisión en marcha de las Normas Internas de Fiscalización del Tribunal de Cuentas, y asumió el compromiso de elaborar un plan y de convocar a una Comisión de Técnicos que diera inicio a los trabajos.

La reunión de Presidentes del Tribunal de Cuentas y de los Órganos Externos de las Comunidades Autónomas, de 29 de noviembre de 2013, dio ocasión a que el Presidente de la Sección de Fiscalización informara acerca de la inminente aprobación de las Normas de Fiscalización del […]

La responsabilidad de los directivos públicos

Melilla TCu Fiscalia

En los últimos tiempos, asistimos a la proliferación de procesamientos por la gestión irregular de los fondos públicos. Prevaricación, malversación, tráfico de influencias … Se trata de un asunto que genera gran alarma social y que tiene mucho que ver con la desafección de la ciudadanía respecto a la clase política. Por otra parte, la complejidad de algunas materias -como la contratación- pone al directivo público ante claros riesgos en su trabajo cotidiano. Me consta que algunos antiguos colegas por ello están renunciando a cargos de gestión económica en estos tiempos de restricciones y atajos presupuestarios.

Chaves Por la importancia de este tema, el Consejo Social de la Universidad de Vigo acaba de convocar para el 11 de septiembre próximo una jornada de inscripción gratuita titulada “La responsabilidad de directivos y otros cargos públicos en un contexto de crisis”. Los ponentes dos excepcionales juristas: el fiscal jefe del Tribunal de Cuentas de España, Olayo González Soler, y el magistrado del TSJ de Galicia, José Ramón Chaves García. Una mañana para analizar con profundidad el asunto desde la vertiente administrativa, penal, contable o política.

Olayo El programa no se anda por las ramas: la exposición de los temas será en “un elevado tono jurídico y económico, estará marcada por el rigor, la actualidad y el pragmatismo, comentando casos reales y señalando la orientación del futuro inmediato”. Felicitaciones a la Universidad de Vigo por tan brillante iniciativa, acogida con interés por su Vicerrectorado de Economía y por la Gerencia, que quieren así colaborar en tiempos de crisis e incertidumbre en centrar las dimensiones, nivel y alcance de tales responsabilidades. Hoy, tanto la ciudadanía como los empleados públicos en general, y singularmente los directivos y altos cargos, pueden y deben conocerlas.

Responsabilidad directivos