La noticia del nombramiento de los ilustres profesores James March y Henry Mintzberg como Doctores «Honoris Causa» en la Universidad Ramón Llull (ESADE) nos permite reflexionar sobre el oficio de la gestión.
Todos reconocen que el papel de las personas en una organización es fundamental y, por ello, los directivos deben crear un buen clima de trabajo, donde los empleados confíen los unos en los otros, se respire espíritu de equipo y tengan la sensación de esforzarse en un proyecto común ¿Es una retórica utopía?
Por desgracia, hay muchos jefes ineptos que todavía no saben que su misión no es hacer sino “hacer hacer”. No es extraño que el artículo 35.3. de la Ley balear 3/2007, de 27 de marzo, de la Función Pública de la Comunidad Autónoma de Función Pública exija a quienes quieran ocupar puestos de trabajo de jefatura (niveles 24 y ss.) la posesión del diploma de personal directivo expedido por la Escuela Balear de Administración Pública. Este tipo de programas formativos giran en torno a técnicas de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y política de calidad. Se me dirá que superarlo no es garantía de nada pero, hoy por hoy, tampoco lo es la antigüedad o el conocimiento del derecho administrativo.
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Armonizar todas ellas y alinearlas en la lógica de la Administración es el secreto del éxito. Según una encuesta del Centro de Estudios Financieros, algunos de los diez pecados capitales de los jefes son: no comunica (46%), no motiva (44%), no escucha (32%), no lidera sino que manda (32%), y no enseña ni forma (31%).
Así, los jefes torpes deberían aplicar la Ley de Pareto, que describe cómo el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos y viceversa. Los auditores la emplean en la valoración del inventario y los chiquillos para discriminar entre sus familiares, el día de Reyes. Adaptada a las organizaciones explica que, por regla general, el mayor porcentaje de los resultados proviene de unos pocos empleados. Son los colectivos críticos de la Entidad que requieren un tratamiento diferenciado, sobre todo si tienen contacto directo con el cliente. Esta reflexión nos conduce a “gestionar el talento” y usar la lógica del marketing interno para que se encuentren motivados, a gusto, quieran hacer las cosas y se retenga a los mejores. Todo un difícil arte.
También se debería enseñar a los jefes ineptos la importancia de la comunicación corporativa, tan escasa en nuestras administraciones públicas. La economía del conocimiento aporta un nuevo tipo de trabajador, con mayor autonomía, creatividad y formación. También un nuevo líder. En las burocracias profesionales, la autoridad tiene más carácter “sapiencial” que jerárquico, es decir, está más vinculada a las competencias adquiridas por las personas, que a la posición que ocupan en el organigrama, cada vez más “aplanado”. Creo que facilitar el desarrollo profesional, en una atmósfera proclive a la productividad, es la verdadera misión del jefe.
Ahora los contables vanguardistas se han empeñado en medir el capital intelectual de las organizaciones, integrado por un activo y un pasivo intelectual. Así hablan de excelencia, inercia e incluso del modelo “perro del hortelano”, según la combinación que se haga de cada uno de aquellos. También de círculos virtuosos o viciosos.
El diseño de un esquema adecuado de incentivos es otro de los grandes retos. La hacienda pública conoce, desde la experiencia soviética, muchos de los problemas asociados a los sistemas de objetivos medibles. El efecto trinquete lleva a los gestores a optar por el bajo rendimiento actual, para poder elevarlo en el futuro en respuesta a unos objetivos presumiblemente crecientes. El efecto umbral induce a las mejores unidades a reducir su rendimiento hasta el umbral fijado como objetivo para todas las unidades.
Mientras se suprimen puestos de trabajo duros, alienantes o monótonos, se amplían las plantillas de un nuevo tipo de trabajador: el «brain worker», que controla la inteligencia de los sistemas administrativos y será cada día más indispensable. Sus virtudes, las resumía D. Emilio Fontela, tristemente fallecido este verano, en el dominio de las técnicas de solución de problemas; practican el razonamiento transversal, transfieren experiencias entre campos de actuación, generan ideas y tienen aptitud para la comunicación, con grandes redes de información.
¿Saben cuál es la principal razón para cambiar de trabajo? Pues: cambiar de jefe. Yo lo he padecido y he visto desearlo a muchos profesionales, algunos muy brillantes. Contemplado en positivo, hay una virtud del jefe chambón: redistribuye el talento. Nada estimula más el estudio o el ansia de promoción que un jefe colérico o acomplejado. Claro que hay cosas peores. En China, el presidente Mao enviaba a los funcionarios públicos a trabajar en el campo durante un año, para recibir una dosis de humildad y otra de conocimiento literal sobre el terreno.
Bueno, para despedir esta entrada nada mejor que el genial Quino.
Una versión de este artículo fue publicada en el diario La Nueva España, del 23-9-2007.
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