Directivo público

Un estudio realizado por una consultora de nombre impronunciable clasifica los directivos de empresa en la Unión Europea dentro de cinco tipos.

Gran Bretaña tiene preferencia por los directivos “normativos” (allí, el 43% de ellos) que son poco abiertos a los cambios y siempre reticentes a aumentar la autonomía de sus empleados. Los “fríos” abundan en Alemania (35%) y en las grandes organizaciones de todo el mundo. Son reticentes a modificar la cultura laboral y se preocupan poco por el bienestar de sus colaboradores.

Francia tiene predilección por los “inquietos” (30%) más pesimistas y poco estratégicos. En Italia, imperan los “mutantes voluntarios” (33%), que no es un conjunto musical, sino directivos abiertos a transformaciones y muy comunicativos. Manifiestan su preocupación por la formación y satisfacción del trabajador. En España, predomina la quinta categoría, el directivo “innovador social” (37%), que es optimista e intenta conciliar los deseos de sus colaboradores con la búsqueda de resultados.

Si la Administración Pública es reflejo de la sociedad y por tanto de sus empresas, nuestros directivos públicos profesionales no serán muy distintos de aquellos y tendrán muchas de sus características. Las Escuelas de Negocios enseñan que ser un buen directivo es muy difícil porque supone un equilibrio entre contradicciones. Hacerles frente con éxito es una tarea que va destacando a los mejores en cada organización. Como en la teoría de la selección de las especies de Darwin.
Para empezar, el contenido de su trabajo exige identificar problemas y aportar soluciones. La primera necesita capacidad de abstracción y la segunda obliga a ser concreto. Se nos acusa a los funcionarios de “llegar con un problema y regresar con dos”. Eso por preguntar. Los ejecutivos excelentes armonizan la innovación o las grandes ideas con la resolución. Mientras que el gestor pregunta cómo y cuando, el directivo se pregunta qué y porqué.

De manera similar, el día a día del directivo público reclama ser líder y administrador, lo que pondrá en juego cualidades sociales o personales junto con habilidades profesionales, por ese orden. Los temarios de oposiciones sólo incluyen áridos temas jurídicos o económicos y no pueden garantizar esas herramientas. Avalan la capacidad de trabajar solo pero no en equipo. Píense el lector en el desamparo del “paracaidista”. Así denominamos, en esta fauna administrativa, al joven licenciado que, tras superar unas oposiciones libres, debe ejercer como técnico (los cientos de temas del programa) pero también como jefe. Y que los colaboradores se sientan dirigidos pero también autónomos. Otra contradicción.

Nuestro joven administrador debe de cuidarse de otras especies depredadoras, máxime si codiciaban su puesto. Así, el “Rasputin”, funcionario inteligente que gusta de ser imprescindible y hace acopio enfermizo de tareas pero también intenta influirle; es muy peligroso en terrenos pantanosos. O el “Niveles”, eficiente pero obsesionado por la retribución o con puestos que mejoran la ídem; es una gran fuente de información en la oscuridad. O el “Controles”, poco dinámico, sólo piensa en el corto plazo y está siempre a la defensiva; es muy apreciado cuando suenan rugidos cercanos. De vez en cuando aparece una perla: el “Emprendedor”, proactivo, creativo entusiasta de los nuevos proyectos. No elude el riesgo y se compromete; alejarse de él puede ser aconsejable para los funcionarios conservadores porque, ya se sabe, en la Administración Pública por no hacer nada, nunca pasa nada. Pero quien se equivoca sufre las consecuencias.

Aquí aparece otro doble rol del directivo: obtener resultados y crear situaciones que permitan soñar y crecer a sus colaboradores. No digo que lo logre pero si que lo posibilite. Un sector critica la devaluación, con los trabajadores del conocimiento, de la jerarquía y del principio de autoridad, en favor del consenso y la persuasión. Por razones sociológicas, políticas o hasta sindicales se benefician otros principios como la coordinación y cooperación. Su misión es crear situaciones que permitan motivarse. Y aquí un punto muy importante es la promoción profesional. Los mandos intermedios buscan que la Administración les ayude a crecer en su carrera administrativa. Póngase en su lugar: la ausencia de expectativas convierte el trabajo rutinario en una condena. Por eso tanta gente languidece o se quema y crece un estereotipo que, en Salamanca, personificaba un tal Pepe “Noestá”, aunque sí su chaqueta. Woody Allen los caricaturiza: “hay que trabajar ocho horas y dormir ocho horas, pero no las mismas”.

Contra todas estas patologías aparecieron las cartas de servicios y la evaluación de la calidad. La Universidad fue pionera en la implantación de esta cultura de la calidad, como herramienta de mejora académica, aunque por desgracia sin consecuencias prácticas, como bien saben los estudiantes, hartos de suspender a profesores que desconocen las nuevas tecnologías y demandando la difusión de las encuestas de evaluación.

El proyecto de Ley del Estatuto del Empleado Público que se tramita en el senado, incluye en el artículo 13.3 los principios de la responsabilidad de la gestión del personal directivo profesional, que estará “sujeto a evaluación con arreglo a los criterios de eficacia y eficiencia” y al control de resultados en relación con los objetivos que les hayan sido fijados. Este tratamiento específico de la figura del directivo, en un intento de darle una singularidad y una importancia radical en el sistema funcionarial es, desde mi punto de vista, una muy acertada apuesta, que justifica el retraso de casi tres décadas en esta Ley. Pero necesita voluntad para implantar, sin clientelismos ni simpatías políticas, unos mecanismos de evaluación del desempeño para estos Altos Funcionarios que se encuentran interpuestos entre las autoridades políticas y la base.

El Ministro de Administraciones Públicas prevé realizar la denominada “evaluación de los 360º”, es decir: el jefe evalúa a sus colaboradores, estos al jefe y todos a sus compañeros. Las unidades administrativas en contacto con el público reciben también su opinión. ¿Llegará a generalizarse, algún día, esta evaluación en todas las Administraciones Públicas? Los indicadores son instrumentos esenciales para la gestión por objetivos, la evaluación de políticas, la calidad y la rendición de cuentas. ¿Apoyarán los sindicatos su implantación? Supongo que exigirán un proceso transparente, con criterios objetivos y dar ejemplo al comenzar por los máximos responsables de las organizaciones. A los políticos los evaluamos cada cuatro años.

Muchos incentivos salariales al rendimiento fijan como único objetivo una contribución personal a la reducción del porcentaje general de absentismo. Un estudio del año 2005, publicado en la prestigiada revista Psicothema, de la Universidad de Oviedo, ha comprobado la crucial influencia del clima laboral en el absentismo de las empresas, por encima de complementos retributivos. ¿Tendrá alguna consecuencia práctica esta evaluación?

El incentivo de “productividad” intenta retribuir este capítulo. No puede ser fijo, pues desvirtúa su propósito y el Tribunal de Cuentas podría apreciar responsabilidad contable si se reparte linealmente entre toda la plantilla. Frente a lo que pudiera pensarse, la inmensa mayoría del funcionariado (¡90%!) opina que las retribuciones deberían ir ligadas al rendimiento y a la calidad del trabajo efectuado, según se desprende de la Encuesta que el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) ha realizado entre empleados públicos en 2006. En ella, la mitad de los funcionarios del Estado consideran que su trabajo y esfuerzo “no están debidamente valorados por sus superiores”, a pesar de lo cual un 87% se siente muy útil. Dos de cada tres se encuentran muy satisfechos del empleo, aunque manifiestan carecer de una carrera administrativa satisfactoria. Lo más inquietante es que sólo un 10% de los funcionarios considera que su promoción depende de hacer bien su trabajo. Otra aparente contradicción, que debería hacernos reflexionar.

Una versión sin enlaces de este artículo fue publicado en el periódico “La Nueva España“del 24 de febrero de 2007.

0 comentarios en “Directivo público

  1. Una buena reflexión o, mejor dicho, varias buenas buenas reflexiones, porque en este artículo se tocan unos cuantos temas.

    Sobre el tipo de directivos que conocemos en las administraciones públicas españolas, a mi llamarles “innovadores sociales” no me encaja mucho, la verdad. No dudo que sean optimiastas, pero más por su situación laboral y retributiva que por los resultados de su trabajo. Y los deseos que intentan conciliar rara vez son los de sus colaboradores, sino los de sus jefes, de los que depende, en última instancia, su continuidad en el cargo. Puro sentido práctico.

    En Administraciones en red hemos escrito sobre directivos y funcionarios públicos. Me permito indicaros algunas referencias. El que quiera que pinche y el que no quiera que no lo haga. Es lo bueno del hipervínculo, que no es obligatorio pincharlo.

    e-Funcionarios
    Funcionarios y cargos: universos paralelos
    No hay management sin managers
    Un tema central para la gobermabilidad

    Que los disfrutéis.

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  2. Gracias Iñaki. Son cuatro artículos extraordinarios. El primero analiza las características que necesitan los funcionarios de la Administración digital. El segundo es un análisis de la cultura directiva pública española y el tercero analiza el marco institucional de la función pública directiva. En el último, se reflexiona sobre los retos y dificultades del proceso de cambio necesario para la institucionalización de la función directiva pública. Cuatro imprescindibles artículos con muy buenos links y opiniones cuya lectura recomiendo. ¡Esto si que es un comentario 2.0!

    Por cierto, en el número de la primera semana de marzo de la revista Actualidad Económica teneis la experiencia de Telefonica, coincidiendo con la inuaguración de su nuevas sede y la implantación de una nueva cultura de trabajo en sus oficinas. Se reducen los niveles de mandos, desaparece la “zona noble” con pasillos llenos de despachos, los rígidos horarios…
    Los directivos y empleados de Telefonica tendrán que aprender un nuevo modelo de gestión. El trabajo será evaluado por objetivos y no por presencia física, con un fuerte impulso a la movilidad y al teletrabajo. El colectivo en contra del traslado ha montado un interesante blog que os recomiendo ver y que incluye hasta karaoke con letras anti-trasldo. Estaremos atentos.
    Antonio Arias

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  3. Helio Saul Mileski

    Caro amigo Antonio:

    Como siempre, realizas un excelente análisis sobre el tipo de administrador público (directivo público) que existe, actualmente, na Espanha, y elaboras una óptima reflexión sobre el comportamento del administrador público, en el sentido de posicionarlo de forma adequada en la estructura administrativa espanhola, teniendo en cuenta las exigências de los tempos modernos.

    En Brasil no disponemos de un estudo sobre el perfil del administrador público brasileiro, para trazar una comparación com el administrador espanhol. Con todo, no debemos olvidar que la visión administrativa está intimamente ligada com la perspectiva política del administrador.

    De qualquer modo, fazes uma abordagem com muita perspicácia, com muita sagacidade, na análise do tema. Parabéns.

    Um grande abraço desde Porto Alegre, RS, Brasil.

    Helio Saul Mileski

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  4. rafael zorrilla torras

    Querido Antonio:¡Menudo temita sencillo para un artículo de domingo!
    Solo dos comentarios.

    1) La retribución por rendimiento tiene un obstaculo singular en la Administración pública:nuestras cuentas de resultados no son el eje de nuestro trabajo. El desarrollo de indicadores y similares intenta suplir este “deficit”, pero estamos en el comienzo del camino.

    2) En mi experiencia, la evaluación es un arma poderosa, aunque no vaya vinculada a incentivos materiales conectados.
    Una última observación es que me ha parecido siempre interesante el sistema de carrera profesional de los funcionarios de la Comisión Europea, y he visto muy pocas referencias en España. Conocemos algún artículo que lo explique?
    Un fuerte abrazo. Rafael Zorilla. Gerente de la Universidad Carlos III de Madrid.
    Pd.Y menudo “pedazo” de portal.

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  5. JM Moreno

    Como ya han dicho otros contertulios creo que has hecho un excelente análisis de la figura del directivo público.

    Retratas con claridad meridiana y brillantez la situación del técnico que tras sacar unas más o menos brillantes oposiciones tiene que ocupar la posición de Jefe en un determinado departamento, sin saber cuál ha ser la posición de líder de un grupo, cómo se dirige y trabaja en equipo, cómo motivar al personal, cómo planificar el trabajo a desarrollar, cómo evaluar el trabajo de sus subordinados y la propia consecusión de objetivos por parte del departamento o unidad administrativa que ha de dirigir.

    Puedo compartir el propósito del Estatuto al introducir la figura del Directivo Público, sin embargo creo que su posible éxito va a depender de la regulación de desarrollo, que tendrá que definir, estableciendo garantías y controles:

    -Cuál va a ser Estatuto específico en cada Admón. de este personal,
    -Cómo se lleva a cabo su selección,
    -La definición de las fronteras entre los ámbitos competenciales y de actuación de este nuevo personal, los altos funcionarios de la Admón. Pública, los técnicos responsables de las Unidades Administrativas e incluso los responsables políticos.

    No comparto en parte la prosa del texto legal (en la que no quiero ver una cuestión de fondo), a pesar de la escueta aclaración de la exposición de motivos, en tanto que parece quiere identificar los conceptos de directivo y profesionalidad. Las Administraciones Públicas españolas cuentan con personal calificado, responsable, eficaz, eficiente y profesional.

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  6. madalaine

    Sería estupendo seguir trabajando en la figura del “personal directivo público”, tanto respecto a la referencia y “regulación” que marca la ley 7/2007, de 12 de abril como en cuanto a la figura real en cada administración pública. ¿Quién los nombra?, ¿Cuáles son los medios evaluativos y que configuran los puesto a ocupar los directivos públicos?. Cuáles son sus derechos y deberes, aparte de la incompatibilidad que tendrán que asumir por establecerlo la propia normativa básica?.
    Por otro lado, ¿Existe algún estudio desarrollado al respecto?, ¿Podría ser un tema de tesis postmaster?. gracias

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