Elogio del jefe chambón

La noticia del nombramiento de los ilustres profesores James March y Henry Mintzberg como Doctores “Honoris Causa” en la Universidad Ramón Llull (ESADE) nos permite reflexionar sobre el oficio de la gestión.

Todos reconocen que el papel de las personas en una organización es fundamental y, por ello, los directivos deben crear un buen clima de trabajo, donde los empleados confíen los unos en los otros, se respire espíritu de equipo y tengan la sensación de esforzarse en un proyecto común ¿Es una retórica utopía?

Por desgracia, hay muchos jefes ineptos que todavía no saben que su misión no es hacer sino “hacer hacer”. No es extraño que el artículo 35.3. de la Ley balear 3/2007, de 27 de marzo, de la Función Pública de la Comunidad Autónoma de Función Pública exija a quienes quieran ocupar puestos de trabajo de jefatura (niveles 24 y ss.) la posesión del diploma de personal directivo expedido por la Escuela Balear de Administración Pública. Este tipo de programas formativos giran en torno a técnicas de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo y política de calidad. Se me dirá que superarlo no es garantía de nada pero, hoy por hoy, tampoco lo es la antigüedad o el conocimiento del derecho administrativo.

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Armonizar todas ellas y alinearlas en la lógica de la Administración es el secreto del éxito. Según una encuesta del Centro de Estudios Financieros, algunos de los diez pecados capitales de los jefes son: no comunica (46%), no motiva (44%), no escucha (32%), no lidera sino que manda (32%), y no enseña ni forma (31%).

Así, los jefes torpes deberían aplicar la Ley de Pareto, que describe cómo el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos y viceversa. Los auditores la emplean en la valoración del inventario y los chiquillos para discriminar entre sus familiares, el día de Reyes. Adaptada a las organizaciones explica que, por regla general, el mayor porcentaje de los resultados proviene de unos pocos empleados. Son los colectivos críticos de la Entidad que requieren un tratamiento diferenciado, sobre todo si tienen contacto directo con el cliente. Esta reflexión nos conduce a “gestionar el talento” y usar la lógica del marketing interno para que se encuentren motivados, a gusto, quieran hacer las cosas y se retenga a los mejores. Todo un difícil arte.

También se debería enseñar a los jefes ineptos la importancia de la comunicación corporativa, tan escasa en nuestras administraciones públicas. La economía del conocimiento aporta un nuevo tipo de trabajador, con mayor autonomía, creatividad y formación. También un nuevo líder. En las burocracias profesionales, la autoridad tiene más carácter “sapiencial” que jerárquico, es decir, está más vinculada a las competencias adquiridas por las personas, que a la posición que ocupan en el organigrama, cada vez más “aplanado”. Creo que facilitar el desarrollo profesional, en una atmósfera proclive a la productividad, es la verdadera misión del jefe.

Ahora los contables vanguardistas se han empeñado en medir el capital intelectual de las organizaciones, integrado por un activo y un pasivo intelectual. Así hablan de excelencia, inercia e incluso del modelo “perro del hortelano”, según la combinación que se haga de cada uno de aquellos. También de círculos virtuosos o viciosos.

El diseño de un esquema adecuado de incentivos es otro de los grandes retos. La hacienda pública conoce, desde la experiencia soviética, muchos de los problemas asociados a los sistemas de objetivos medibles. El efecto trinquete lleva a los gestores a optar por el bajo rendimiento actual, para poder elevarlo en el futuro en respuesta a unos objetivos presumiblemente crecientes. El efecto umbral induce a las mejores unidades a reducir su rendimiento hasta el umbral fijado como objetivo para todas las unidades.

Mientras se suprimen puestos de trabajo duros, alienantes o monótonos, se amplían las plantillas de un nuevo tipo de trabajador: el «brain worker», que controla la inteligencia de los sistemas administrativos y será cada día más indispensable. Sus virtudes, las resumía D. Emilio Fontela, tristemente fallecido este verano, en el dominio de las técnicas de solución de problemas; practican el razonamiento transversal, transfieren experiencias entre campos de actuación, generan ideas y tienen aptitud para la comunicación, con grandes redes de información.

¿Saben cuál es la principal razón para cambiar de trabajo? Pues: cambiar de jefe. Yo lo he padecido y he visto desearlo a muchos profesionales, algunos muy brillantes. Contemplado en positivo, hay una virtud del jefe chambón: redistribuye el talento. Nada estimula más el estudio o el ansia de promoción que un jefe colérico o acomplejado. Claro que hay cosas peores. En China, el presidente Mao enviaba a los funcionarios públicos a trabajar en el campo durante un año, para recibir una dosis de humildad y otra de conocimiento literal sobre el terreno.

Bueno, para despedir esta entrada nada mejor que el genial Quino.

Una versión de este artículo fue publicada en el diario La Nueva España, del 23-9-2007.

7 comentarios en “Elogio del jefe chambón

  1. La solución aportada en Baleares puede ser un paso adelante, pero desde luego insuficiente. Una de las reformas pendientes es la institucionalización de los directivos públicos, como auténticos profesionales que sean capaces de liderar a sus organizaciones a la obtención de unos resultados. Para ello se les requieren evidentemente “competencias”, entendidas como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y características personales que garantizan un correcto desempeño en un puesto de trabajo (entre ellas desde luego estarían las que comentas en tu post). Dichas competencias deberían ser valoradas en un proceso de selección que nada tiene que ver con las oposiciones o con los concursos de libre designación existentes en la actualidad.

    Mintzberg trabajó bastante en analizar el trabajo de los directivos y, entre ellos, a directivos públicos de éxito. Concluyó que la mayor parte del tiempo lo dedicaban a competencias de tipo relacional (entre las que se incluyen la gestión del entorno político, la comunicación interpersonal o el liderazgo de equipos). Éstas, junto a una experiencia en el ámbito público y algunas capacidades cognitivas, deberían ser la base de los directivos públicos.

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  2. javier grandio

    Bill Rusell, jugador de baloncesto de los Celtics de Boston, describe en el siguiente párrafo el fenómeno del “alineamiento”:

    “A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo más que un juego físico o incluso mental. Era magia. Esa sensación es difícil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurría, sentía que mis dotes de jugador se agudizaban… Esa sensación envolvía no sólo a mí y a los demás Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los árbitros… En ese nivel especial, ocurrían muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullición competitiva, pero yo no me sentía competitivo, lo cual era un milagro en sí mismo… El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada podía sorprenderme. Era casi como jugar en cámara lenta. Durante esos momentos, casi podía prever la jugada siguiente y adonde iría la pelota… Para mí, la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor, y tenían que ser competitivos.”

    Peter Senge, padre de la denominada Quinta Disciplina (basada en el pensamiento sistémico y la interrelación de las personas), considera que sin alineamiento no puede existir “pensamiento conjunto” -no confundir con único- en las organizaciones, lo que comienza con un “diálogo” en el que sus miembros deben “suspender los supuestos” y reconocer cuáles son los “obstáculos para el aprendizaje”, por ejemplo, los “patrones de defensa”. Si estos patrones no son detectados se produce la erosión del aprendizaje, mas si son identificados de manera adecuada pueden acelerar el aprendizaje (organizativo) cuando se les hace florecer creativamente.

    Senge plantea que en el alineamiento surge la multiplicación de las energías y considera ineludible su existencia para que se dé el auténtico “trabajo en equipo”. Los músicos de jazz lo conocen como “being in the groove”: “estar en el surco” y sugiere un estado en el cual un conjunto “toca como una sola persona”. Los mismos jazzistas tienen dificultad para expresarlo con palabras y las descripciones son del tipo: “la música no fluye desde ti sino a través de ti”, pero no por esto dejan de ser menos tangibles y potentes.

    Algunos managers describen el alineamiento como “reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban”. No recordaban quién dijo qué, “pero sabíamos que habíamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer.”

    El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una “visión compartida” y la del “dominio personal”.

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  3. Pingback: Antonio Arias Rodríguez es Fiscalización » Blog Archive » Directivo público

  4. Ana

    ¿padecido? es una suerte poder cambiar de trabajo pero eso también requiere altas dosis de valentía, asunción de riesgos, no temer a lo desconocido … Felicitaciones

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  6. Pingback: Píldoras del COSITAL 2018 para un espíritu libre de los funcionarios – Fiscalizacion.es

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