Cementerio de elefantes

Cuenta una leyenda urbana que, cada año, muchos profesores de enseñanza primaria pactan en secreto un reparto de los peores alumnos. Parece que es una práctica habitual en muchas instituciones. Los gerentes públicos lo hacen con los funcionarios de menor rendimiento. Recuerdo una reunión donde un prestigiado directivo, ante una reorganización, dio un manotazo en la mesa protestando porque había superado el “cupo de torpes”, apelando a la solidaridad (?) entre los restantes jefes.

Algunos departamentos administrativos tienden a configurarse como un cementerio de elefantes; como aquél mítico lugar africano en donde se creía que iban a pasar sus últimos días los paquidermos. Los departamentos de auditoría interna son pasto frecuente de estas tendencias.

Por eso, en 1998, el Manual de Buenas Prácticas del Auditor General australiano prevenía a los gerentes que “demasiado a menudo, asignan allí a personal de bajo rendimiento, sin relevancia o adecuación de sus habilidades, conocimientos o valores, contribuyendo a la propia ineficiencia al usarlos como una escombrera” (han leído bien: dijo escombrera).

Es frecuente que la Alta Dirección de las organizaciones crea que la gestión es lo importante y que el control es secundario. Al fin y al cabo, aquellos dicen lograr el dinero para pagar a todos. Algunos aceptan que, como mucho, la auditoría interna es una escuela de directivos. Desconocen la rentable inversión que incorpora la auditoría.

Apoyo significa medios y los australianos llegaron a recomendar como media del sector público un gasto en auditoría interna del 0.038% sobre el gasto total, del 0.019% sobre el activo y una dotación de empleados de 1 por cada 347 de la plantilla.

Por estas tierras, menos dados a las estadísticas, solemos comprobar la autoridad real que mantienen los auditores e interventores, con la siguiente fórmula: la influencia del órgano de control interno se mide inversamente con el tiempo que tarda en recibirte el Director del organismo.

En ocasiones, la influencia en las organizaciones tiene más que ver con aspectos emocionales, generacionales o conflictos históricos. Ahora está de moda escribir sobre los lios de oficina. Mariana Ferrari ha conseguido un best seller con “La puta vida corporativa” (Ediciones Granica, 2007) una fábula sobre las relaciones humanas en las empresas protagonizadas como animales salvajes: monos trepas, coyotes tramposos, tigresas luchadoras, cacatúas cotillas o búhos sabios. También tenemos un popular bestiario de funcionarios.

Presentemos el campo de batalla. Por una parte está la Generación X, concepto acuñado por Douglas Coupland para referirse a los nacidos en los 60, la primera generación de mayor preparación académica aunque estudiaron en aulas abarrotadas, fueron pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Coupland establece el concepto de Lotería Genética como aquél golpe de suerte por el cual unas generaciones tienen las cosas mucho más fáciles que otras, y que con mucho menos esfuerzo, obtienen más beneficios en la vida.

A estos, le mueve la silla la llamada Generación Y (nacida en los 80) ha convivido siempre con las tecnologías de la información y pondrá en jaque a las organizaciones, pues son más individualistas que generaciones anteriores, demandan más flexibilidad, libertad profesional, más incentivos y un mejor trabajo. Además, son menos comprometidos y conciben su carrera profesional en capítulos de dos o tres años, con frecuentes “huidas” si estos jóvenes no encuentran lo que buscan. Ver más.

Luego están los mayores de 55 años, una generación de transición, que tiene cercana la jubilación. Poseen experiencia, madurez emocional y contactos. Sin embargo, tantos cambios tecnológico y organizativos hacen que dos tercios declaren su deseo de jubilarse lo antes posible, como demuestra la encuesta europea SHARE, frente al 57% en Francia, en 47% en Suecia y Alemania o el 31% en Holanda.

Aunque presenciamos estereotipos de difícil objetivación, porque los trabajadores constituyen un grupo heterogéneo de imposible generalización por su edad, la actitud general es considerar a los mayores menos flexibles, menos dispuestos a participar en la formación y menos capaces de ofrecer competencias actualizadas. Como las organizaciones han experimentado el culto al joven, ven pasar veloces a los tiernos ejecutivos que quieren comerse el mundo. ¿Cuál es el coste de prejubilar tanta sabiduría?

Siempre habrá escaqueos y choques generacionales. Sin embargo, en materia de Instituciones Públicas rige la Ley de Tolivia (denominación que entenderán quienes hayan transitado al Alto de La Collaona) que formularé provisionalmente en estos términos: “llévate bien con los que encuentres en la subida, porque los tropezarás en la bajada”.

Tolivia

Foto: Tolivia – Asturias

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en el diario La Nueva España, del 12-2-2008.