El viernes pasado he participado en la Universidad Miguel Hernández de Elche en las Terceras Jornadas de fiscalización y control de las Universidades Públicas. Se trata de una reunión donde gestores universitarios y sus auditores institucionales internos o externos ponen en común múltiples aspectos de la Administración Universitaria. Lejos quedaba la anterior edición en 2010 organizada por la Universidad de Granada que puso énfasis en los aspectos contables del nuevo PGCP y que no había tenido continuidad tras un parón de un lustro. La actual edición tuvo una especial referencia a la gestión de la investigación y la transferencia de conocimiento. 

La Universidad Pública española ha emprendido en los últimos años un decidido proceso de modernización de su gestión en una variedad de direcciones: aprobación de planes estratégicos, establecimiento de nuevos marcos de relación con las Comunidades Autónomas a través de contratos-programa de financiación, implantación de planes de calidad y de evaluación institucional, desarrollo de una cultura directiva profesionalizada, adopción de nuevos sistemas presupuestarios, constitución de fundaciones y sociedades mercantiles, creación de unidades profesionales de promoción y apoyo a la elaboración de proyectos de investigación y a la captación de recursos. Todo ello en un marco de estabilidad presupuestaria y decidida voluntad de rendición de cuentas.

El proyecto como eje administrativo de la I+D+i

Pues bien, la gestión eficiente de los proyectos de investigación es uno de los principales retos de nuestros científicos para llevar a cabo su misión. El espectacular incremento operado desde los años ochenta en los recursos de investigación supuso todo un desafío para la organización universitaria. Me atrevería a indicar que uno de los más relevantes ha sido la asunción por el profesorado del enfoque de la gestión de proyectos. Se trata de un cambio de mentalidad que refuerza unos valores distintos a la “gestión por procesos” ―propio de la actividad docente―, pues se centra en la planificación, el calendario, la calidad, el mercado o la rendición de cuentas.

Los “proyectos” obligan a realizar una pluralidad de acciones para cumplir con un objetivo final único ―el resultado de la investigación― definido dentro de unos plazos, unos recursos humanos, materiales y presupuestarios limitados. Además, los directores de proyectos debe integrar recursos de las distintas partes de la Universidad debiendo mantenerse al día en un variado y cambiante entorno legal (laboral, medioambiental, de patentes o de seguridad) que debe dominar mientras continúa ejerciendo normalmente su actividad principal: la docencia. Una complejidad que constituye para los auditores una verdadera área de riesgo. Esto decíamos hace ocho años y sigue siendo válido.

En la actualidad, los servicios de apoyo a la gestión de la investigación suponen una tarea obligada para que el PDI pueda acometer con garantía sus obligaciones sin que las cargas administrativas supongan una restricción o impedimento. durante toda el Seminario tanto ponentes como asistente manifestaron su queja por la dificultad de las tareas administrativas. Julio García, joven auditor interno de la UCLM, abordó los conflictos de interés que surgen en torno a la figura del investigador en la creación de empresas de base tecnológica, además de concluir con un divertido video de parodia sobre la complejidad de la gestión de investigación,  pues no siempre los gestores se ven desamparados en sus quejas por los órganos de control.

Las nuevas tecnologías han facilitado esa labor, en efecto. Sin embargo, algunos controles financieros llevados a cabo en este campo han extremado la tirantez al concluir en reintegros con criterios formalistas que los investigadores nunca comparten. Hemos resumido aquí las posiciones de los responsables universitarios y está surgiendo con fuerza la crítica por la dificultad de aplicar la Ley General de Subvenciones y la petición para modificarla en la próxima legislatura en su aplicación a la financiación de proyectos científicos.

Si la Universidad pública es una Administración (el art. 2.2 de las nuevas Ley 39/2015 y Ley 40/2015 ya no obligan) debe amoldarse a las exigencias del derecho presupuestario y de la contabilidad pública, lo que nos aporta bastantes peculiaridades en la tramitación del programa de investigación. Como norma general, el crédito asignado a un proyecto es un gasto afectado, financiado con recursos concretos y se lleva un control individualizado de su saldo y liquidez practicándose una retención (overhead) para la propia Universidad o el departamento.

El sistema de seguimiento de los recursos debe garantizar un adecuado cálculo de los remanentes afectados y las desviaciones de financiación resultantes en los desfases existentes entre los ingresos obtenidos y su aplicación en un determinado momento. Los auditores suelen valorar el control interno de los ingresos de este área como deficiente, al no contar con procedimientos que permitieran efectuar un seguimiento de los mismos desde su cobro hasta su aplicación contable.

En definitiva, hay muchos flecos para los gestores que fueron analizados. Como siempre, la utilización de medios propios, con o sin base fundacional, estuvo presente como alternativa a la gestión directa cuando se cumplen lo requisitos de la legislación de contratos públicos.