Esta semana supimos que sólo un 11,3% de los funcionarios y un 14% de los trabajadores de la empresa privada, está motivado a ascender, según un estudio de Randstad. En Europa, uno de cada cinco empleados, como media, dice estar muy centrado en conseguir un ascenso. Los trabajadores que están menos focalizados en conseguir un ascenso se encuentran en Noruega (5%) y Dinamarca (6%) mientras que, por el contrario, México tiene el mayor porcentaje (46%).

El cuadro que representa esta distinta cultura de la motivación para una posible promoción, al modo que un semáforo (con sus colores rojo, ambar y verde) se presenta a continuación:

El asunto es frecuente objeto de los libros sobre management. Algunos en tono didáctico-humorístico. Veámoslo.

Lucy Kellaway es una veterana periodista norteamericana que escribe desde hace 25 años en el Financial Times sobre temas de gestión. Mantiene una popular columna dedicada a los secretos de supervivencia en la oficina que ha recopilado en el Libro “Hice una tontería en la fiesta de la empresa” (Planeta, 2010, 178 páginas y 17,5 euros) donde habla de las relaciones entre jefes, subordinados, compañeros de oficina, en tono burlesco pero muy realista. Una parodia tipo consultorio Elena Francis sobre la moderna burocracia y la cultura corporativa. (Mi capítulo favorito es “Como relacionarme con un jefe joven. Un mequetrefe”)

En uno de los epígrafes Lucy titula “¿Puedo ser un director de éxito y seguir siendo buena persona?”. Ya les avanzo que la autora lo considera imposible:

“La respuesta es no. No puede ser una buena persona y dirigir una organización de éxito. Lo cual no significa que tenga usted que ser horrible. Significa que a veces caerá mal a los demás y no tendrá que importarle. Significa que tendrá que poner las necesidades de la institución por delante de las personas, y además eso significa que se creará enemigos …”

En fin, el ascenso y sus servidumbres son temas recurrentes que seguro os habéis planteado en algún momento. Si queréis profundizar os avanzo que hay un libro monográfico del tema (¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? ).

He conocido muchos casos en el sector privado donde los empleados no querían promocionarse. Los costes emocionales, el estrés, la hostilidad o el conflicto, cuando no la simple presión por resultados, con frecuencia no son compensados por el nuevo salario. Eso era otra época. Hoy la alternativa es reducir plantilla y sobrevivir como sea. Un escenario al que el sector público tampoco es ajeno y donde no siempre es fácil encontrar directivos. A veces nos tropezamos con un verdadero cementerio de elefantes donde nadie quiere ascender a más altas responsabilidades y exigencias.

Además, hemos descubierto que la motivación adicional proporcionada por un aumento de sueldo dura tres meses y, según Daniel Kahneman (Universidad de Princeton) a partir de unos ingresos anuales de 60.000 euros no hay mayores consecuencias en términos de felicidad o disfrute. Sin embargo, en los ascensos hay otros muchos factores explicativos; no debemos perder de vista que la necesidad de huir de jefaturas tóxicas tiene mucha influencia. También los que dominan el arte de la demotivación o incluso la prepotencia.

La labor del Jefe

Recuerdo que, Peter Drucker, hace ya varias décadas reconocía cinco claves para ser un directivo eficaz: gestionar el tiempo, colaborar con el equipo realizando aportaciones valiosas, potenciar sus puntos fuertes, concentrar los esfuerzos en las tareas importantes y tomar decisiones eficaces ¿Sigue en vigor la recomendación?

Jason Fried, sostiene que no, en el video de TED: ¿Por qué no se trabaja en el trabajo? con una teoría radical del trabajo: que la oficina no es un buen lugar para hacerlo, así que presenta los principales problemas (los llama M&M: gerentes y reuniones -Managers&Meetings,) y ofrece interesantes sugerencias para hacer del trabajo lo que debe ser (recuerda poner subtítulos en spanish):

“Para eso, más o menos, están los gerentes; para interrumpir a la gente. En realidad, no hacen ningún trabajo por eso tienen que asegurarse que otro lo haga, y eso es una interrupción. Hoy hay un montón de gerentes en el mundo. Y hoy hay un montón de gente en el mundo. Hay muchas interrupciones en el mundo debido a estos gerentes. Tienen que supervisar: «Oye, ¿cómo va? Muéstrame que hay de nuevo», y esas cosas. Y siguen interrumpiendo en el momento inoportuno en que uno está tratando de hacer algo por lo que le están pagando, tienden a interrumpir.

Eso está mal. Pero aún peor es algo que hacen los gerentes, sobre todo, algo llamado reuniones. Las reuniones son tóxicas, son cosas terribles, venenosas, en la jornada laboral. Todos sabemos que esto es cierto. Jamás van a ver una reunión espontánea convocada por los empleados; no es así como funciona” ( …)

Todos hemos oído hablar del «viernes casual». No sé si la gente lo hace todavía. Pero ¿qué tal un «jueves sin hablar«? Qué tal si… elegimos un jueves al mes partimos ese día a la mitad y dejamos la tarde -se lo voy a hacer realmente fácil- sólo la tarde de un jueves, el primer jueves del mes -sólo por la tarde- nadie en la oficina puede hablar con otro. ( …)

Si eres gerente empieza a incentivar a la gente para que use el chat y el correo electrónico y otras cosas que se puedan dejar de lado y luego volver a ellas según el propio plan de trabajo.

Y la última sugerencia que tengo es que, si tienen planeada una reunión, y pueden hacerlo, sencillamente la cancelen, cancelen esa próxima reunión (…)