La semana pasada asistí a un emotivo y abarrotado homenaje académico al catedrático catalán Francesc Solé Parellada, doctor Ingeniero Industrial (UPC,1975) y Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (UB,1992), humanista entrañable, comunicador brillante (de los mejores conferenciantes que he escuchado) y universitario ejemplar, siempre defendiendo un papel de la Universidad como motor de nuestra sociedad del conocimiento.

Es imposible sintetizar, para mis ocupados lectores, tanta sabiduría concentrada, así que os destaco tres facetas: 

• Un artículo científico sobre gestión (con Xavier Llinàs-Audet): De la burocracia profesional a la tecnópolis: los desafíos estratégicos de la gestión universitaria en Revista de Educación, nº 355 (Monográfico sobre la gestión estratégica de la Educación Superior: retos y oportunidades) mayo-agosto de 2011
• Este video (de TED, 15 minutos) sobre la nueva educación. Divertido y profundo.
• Esta joya barcelonesa: su Restaurante 7 portes, negocio familiar de los Parellada, con más de 175 años de historia como nos cuenta en este reportaje de RTVE. No faltó en su homenaje quien apuntase que Paco (como le llaman sus amigos y antiguos alumnos) es un magnífico catedrático porque fue un buen «fondista», que se había criado en una permanente «cultura del cliente».

Solé Parellada es vicepresidente de la Fundación CYD (que preside Ana Patricia Botín) que realiza anualmente el Informe “La contribución de las universidades españolas al desarrollo” y ha participado en multitud de seminarios y conferencias en relación con los variados aspectos de la gestión universitaria Ya desde su época de vicerrector de tercer ciclo y relaciones internacionales en la UPC, ha impulsado siempre una visión gerencialista de la Universidad, con vanguardistas herramientas como la planificación estratégica -de la que fue pionera la UPC a principios de los años noventa- en avance hacia una Tecnópolis, un estadio más evolucionado que la universidad vertical o matricial, caracterizada por incluir organizaciones de investigación y servicios que surgen por propia iniciativa de sus miembros y cubren nuevas demandas (autofinanciadas) de formación continua, ensayos, consultoría, I+D …

 Me he atrevido a realizar una entrevista donde hablamos en tono informal sobre algunos aspectos de la vida económica de las organizaciones, de la Universidad y de la gestión pública en general.

A.A.: Permítame que le diga que le veo más ingeniero que economista. ¿Cómo ve la evolución del papel de la tecnología en nuestra vidas cotidianas?

S.P.: No creo que yo sea mas ingeniero que economista. Yo diría que, siendo de origen ingeniero, he adquirido aproximaciones economistas a los problemas a los que me enfrento. Uno no es economista por el hecho de haber pasado por una facultad, o ingeniero por disponer de un titulo de una escuela. Si que se interiorizan enfoques. El enfoque en la resolución de problemas o la racionalización y clasificación, en la eficiencia en la asignación de recursos, en la toma de decisiones sin conocer todas las variables o su importancia relativa. Dicho esto, la tecnología cambia no solo la función de producción económica, sino la social, incluso puede cambiar la relación de importancia, dominio y reparto entre estamentos y grupos. La tecnología no es neutral. A mi me gusta decir que los principios economicos son inmutables, pero que la organización económica varia con el tiempo y esta viene condicionada por la tecnología.

En relación con el escenario político y social. Parece que debemos resignarnos a mantener una gran parte de la juventud en desempleo permanente, con maquinas que hacen todo. Vamos hacia un escenario similar al latinoamericano, con grandes diferencias sociales? ¿Como ve las organizaciones del futuro?

Es una pregunta sobre la que este poco tiempo solo se pueden dar pistas y uno se arriesga a decir banalidades. ¡incluso disponiendo de mucho espacio se podrían decir las mismas banalidades pero mas articuladas! En cualquier caso estoy convencido de algunas cosas que tal vez puedan ser útiles para el analisis. Hoy disponemos de literatura concluyente en esta dirección.

Los fundamentos de la competitividad son claros y conocidos, nos pueden gustar mas o menos pero ahí están. Por un lado están los marcos institucionales y jurídicos que han de ser adecuados al objetivo del bienestar económico y social sin grandes contradicciones. Se necesita un sistema judicial, laboral, de competencia, financiero, etc. que ha de ser claro y respetado -¡sin by-pases!- y de acuerdo al objetivo citado.

El apoyo a las externalidades, es decir, la política industrial, tecnológica, científica pero también la educativa y de infraestructuras, en lo que atañe al objetivo de contribución al bienestar económico y social debe ser irreprochable y estricta. La cultura en este ámbito, entendida esta como lo que todos pensamos «se puede hacer y que no se puede hacer», como por ejemplo llevarse a casa el dinero publico o favorecer a unos a costa de otros, etc., ha de ser éticamente consistente y ha de calar profundamente en la sociedad. 

¡Además, no debemos olvidar que tenemos competidores y este es un hecho que no se puede obviar! Y en el ámbito de la producción y del mercado conviene recordar que la micro es muy rencorosa, que las «empresas fabricantes de tornillos» mantienen a los peluqueros, a la enseñanza y a los bancos y a los funcionarios y no al revés; que el paro esta conectado directamente a los salarios, a la inversión y a la equidad en la función de producción. Las inversiones no solo dependen del tipo de interés sino de la percepción del riesgo, tanto futuro como también del vivido en la propia piel. Que un país no vive solo de las grandes empresas de servicios y de las grandes multinacionales, que estas ultimas también deslocalizan, etc. etc. 

Por último, es importante apuntar, en relación a la macro, que los tipos interés y los instrumentos de la política monetaria y fiscal, en general, sirven para crear un marco estable a la actividad económica, pero que por si solos no convierten un país pobre en rico … ¡establemente rico!. Es decir, sentido común.

Usted dirigió el primer seminario de dirección estratégica para directivos de universidades. Yo mismo asistí hace una década a una de sus ediciones y marcó mi trayectoria profesional, como a otros muchos gestores públicos. ¿Cómo ve la formación de los directivos públicos de hoy?

Francamente no lo se. En la actualidad, estoy dirigiendo un master en gestión publica y creo que esta bien estructurado; los profesores son excelentes, los contenidos son los que tocan y la secuencia es adecuada. Las materias las conocemos pero, ¿como dinamitar las barreras que limitan los comportamientos y rebajan la eficiencia de las organizaciones?.

Sin ser utópico, hay que ser consciente de que el Directivo Público Profesional está en la intersección política – administrativa, que los recursos son los que son, hay que superar la resaca, etc. Sin embargo, creo que existe también una barrera creada por el desconcierto social. Por ejemplo, en el caso de la Universidad, no hay mucha confianza en que vayamos a dar un salto organizativo que traspase el establishment y se concrete en cambios esenciales para la mejora del servicio. No estamos hablando de cambios incrementales- ¡sean bienvenidos!- sino de cambios de base.

Como académico que ha presenciado la evolución de la Universidad Pública española ¿Cómo ve usted su situación actual?

Pienso que la Universidad española esta en un impase. Hace unos años pusimos en marcha el instrumento de los planes estratégicos con el convencimiento que entre ellos y el contrato programa compensaríamos la inevitable y positiva flecha down-top, por su complemento top-down, organizativamente necesaria (Mintzberg). La experiencia fue positiva para el sistema, se mejoró el tándem objetivos-instrumentos y se reforzó la gestión. Sin embargo, el avance organizativo y de gestión se detuvo ante la inmovilidad institucional. Se confundió cambio en la gobernanza por laminación de la representatividad, sin una propuesta clara y ante eso casi nadie estaba de acuerdo. Muchos pensaron, y con razón, que se trataba de sustituir la flecha «down – top» por la «top – down» y en el vertice un «top down» del que se intuía poco profesional y parcialmente politizado. No se trata de quien manda, sino de como rebajar las barreras a una eficaz toma de decisiones en relación al bien común. Todo lo demás es «ruido».

Hoy por hoy, no hay propuesta. Por otra parte el mundo no esta para galgos ni podencos, y avanza sin parar ante la tozudez de los hechos. Han aparecido nuevas situaciones sociológicas, nuevos instrumentos de gestión y cambios tecnológicos notables. Hay dudas por parte de los alumnos, razonables o no, pero existen; sobre el valor de las aportaciones de la universidad a su empleabilidad futura, en relación a su coste actual en tiempo y dinero. Los modelos de aportación de valor (llamados modelos de negocio en el mercado) nos ayudan a racionalizar la diferenciación de la oferta con una orientación social a un mercado donde las Tic tienen hoy con las tablets, la universalización de la red, las tarifas planas, etc, una aplicabilidad al aprendizaje que no pueden ser obviadas. No se puede minimizar la importancia de la combinación de esos tres fenómenos  … y de otros ingredientes que, aunque menos generales, también influyen.

Por otra parte, se han desatendido los diseños organizativos como instrumento de mejora pero también la evaluación de los servicios, uno por uno. Este tema es también importante ya que es donde se concreta la maquina de nuestras universidades y creo no esta suficientemente atendido.

Cómo influirá la globalización de la educación superior. ¿Habrá universidades a dos velocidades? ¿Ve tan malo el futuro?

Pienso que no se trata de que se produzcan dos velocidades, sino de diferenciación y de diversificación. No se trata de dos divisiones de una liga de futbol (rankings, etc), sino de diferentes divisiones, en diferentes «deportes». La globalización tiene diferentes ámbitos de influencia que, por separado, tal vez sean fáciles de detener o de compensar, pero que combinados tendrán efectos notables en el sistema o en aquellos ámbitos de mayor exigencia por parte de alumnos y de los recursos humanos universitarios.

Resimiendo: uno de los ámbitos a considerar es la atracción de los masters mas reconocidos a los graduados mas emprendedores y con mejor curriculum; otro es la caída progresiva de la información relevante en la toma de decisiones, por parte de la demanda, en relación a la oferta global -presencial o no- no solo en relación a la calidad de los contenidos fruto de la calidad científica de las universidades, sino de la empleabilidad directa, del incremento de calidad de la oferta no presencial o combinada o la mayor proliferación de las dobles titulaciones y de la formación global. Prestamos atención a las MOOC y usamos la palabra internacionalización, pero son solo la punta del iceberg de una realidad que nos llevara a una toma de decisiones mas informada y mas adulta.

Y si fuese Ministro de Educación y Ciencia ¿cuál sería su medida estrella para la Universidad?

Lo primero seria tener claro el objetivo a 10 años vista, en un escenario que debe estudiar el presente, las tendencias evidentes y el futuro probable. Ante este panorama no hay boletín oficial que pueda ofrecernos un manual para las diferentes opciones posibles y convenientes para cada universidad. 

Habrá que crear un marco de libertad de pensar y de articular los modelos de negocio para cada universidad, en función de su compromiso con su territorio y recursos razonables, su sistema de gestión y de gobierno que pueda tomar las decisiones acordadas en la dirección, pactadas y de acuerdo con las comunidades autónomas y la rendición de cuentas en relación al compromiso social adquirido.

No hacer nada nos llevara a algún tipo de rescate en un futuro no muy lejano. La cuestión es: ¿la imprevisión y la falta de atención a la demanda o a los recursos y capacidades internas debería tener resultados diferentes al común de las organizaciones e instituciones? Habrá pues que convencer, pactar y legislar en consecuencia

A los auditores no nos gusta el riesgo, pero es el medio natural del gestor. ¿Cree que somos injustos en el tratamiento que hacemos de la Universidad Pública?

Si y no. Ustedes, los auditores, tienen los limites que marca la ley y a eso se atienen. Hacen un trabajo de rendición de cuentas que, tal vez, no fuera necesario con un sistema de rendición de cuentas interno mas eficaz, que por otra parte hoy no parece posible.

Entiendo, en este sentido que, ante el auditor a veces se ponen de manifiesto «irregularidades» que mas bien son servidumbres de la normativa, del statu quo (dedicaciones… ) o incluso provienen de «driblings» bienintencionados de la misma.

Es verdad que los auditores llegan allí donde la organización interna, o no se atreve o no puede. Pero, en todo caso, creo que las universidades y sus colectivos, salvando el ámbito de las dedicaciones en porcentajes menores y alguna excepción, teniendo en cuenta sus grados de libertad, son de lo mejor del sistema. 

A. A.: Gracias, en nombre de esos auditores, Paco, por terminar la entrevista con esta frase, tan elegante. No me extraña que tus alumnos te adoren.