El Estatuto del Empleado Público incorpora el concepto de evaluación del desempeño, un término más amplio que el de la evaluación del rendimiento. El apartado segundo de su art. 20.1, define la evaluación del desempeño como “el procedimiento mediante el cual se mide y se valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados”.
Modernizar la Administración ha sido una constante preocupación del legislador, desde 1964 (Ley de funcionarios civiles), 1984 (Ley de medidas para reforma de la función pública) y 2007 (Estatuto del empleado público). Una novedad de este recientísimo Estatuto radica en aplicar las técnicas propias del sector privado; en particular, incorpora el concepto de evaluación de desempeño (cómo se trabaja) mas amplio que el clásico de evaluación de rendimiento (cuánto se trabaja) y cuya aplicación deberá ser concretada en la normativa autonómica.
El Estatuto también prevé retribuir el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos. Es el equivalente al actual complemento de productividad, tan escurridizo en su apreciación y blanco de considerables críticas sindicales. De un lado por su componente discrecional, casi graciable; de otro por su dificultad de aplicación en puestos sin margen para probar la especial iniciativa o interés del funcionario.
Uno de los sistemas individualizados de retribución del rendimiento lo encontramos en el complemento de productividad investigadora de los profesores universitarios (los sexenios). Aunque en el informe de financiación del Consejo de Coordinación Universitaria hemos concluido la necesidad de “una revisión en profundidad”de su aplicación, ha rendido importantes frutos.
Hasta ahora, la actividad investigadora del profesor daba derecho a un sexenio tras ser evaluado por una comisión independiente de especialistas que, básicamente, valoraba sus mejores publicaciones en ese periodo. Además, los sexenios eran un importante requisito de promoción profesional. Por cierto, que la reciente reforma de la Ley Orgánica de Universidades amplía los supuestos de mérito científico individual no sólo a la “investigación” sino al “desarrollo tecnológico y la transferencia de conocimiento” para reconocer por separado no sólo la participación en proyectos de investigación, sino las patentes obtenidas o las publicaciones realizadas.
Sin embargo, una correcta evaluación debe tener en cuenta no sólo la persona, sino a las unidades o servicios en que se integra. Quienes hemos participado en procesos de evaluación de la calidad del ámbito de los servicios administrativos sabemos que su principal fortaleza es la implicación de los integrantes de la unidad evaluada. Los incentivos deben fomentar su compromiso personal y profesional en el logro de los objetivos de la organización. Por eso deben elogiarse las experiencias para retribuir ese trabajo en equipo. Esto nos lleva a hablar de la dictadura de los indicadores.
Los sistemas de indicadores o de cuadros de mando no han formado parte hasta fechas muy recientes de la cultura administrativa de nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en otros países –especialmente los anglosajones. En el Reino Unido, la Audit Commission publica periódicamente los Indicadores Locales, que permiten evaluar e informar a vecinos y concejales de la eficiencia en la prestación de servicios municipales. Son muy conocidos los informes sobre los servicios de bomberos.
Los fondos públicos británicos para investigación son distribuidos en un riguroso ejercicio de evaluación (RAE) de su calidad tras una valoración de cada departamento universitario cada cuatro años por expertos independientes, en una escala de cinco puntos. Así los departamentos calificados con 1 ó 2 casi no obtienen fondos, mientras que los departamentos 5* reciben cuatro veces más dinero que los calificados 3. Este competitivo sistema (de suma cero) está afectando significativamente al comportamiento de las universidades, estableciendo un ranking de calidad por materia que recuerda la liga de futbol. Además, en ambas competiciones, «fichar bien» ayuda a mejorar la clasificación.
En España, la reciente creación de la Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas expresa la preocupación por estos aspectos. Contar con información básica sobre el funcionamiento de los servicios públicos es ineludible para implantar incentivos, positivos o negativos. Y afecta tanto a personas individuales como a departamentos enteros.
Javier Salinas explica que todos los esquemas de indicadores son en la práctica representaciones unidimensionales de fenómenos complejos y, por lo tanto, suponen un imperfecto reflejo de la actividad o del progreso experimentado hacia un cierto objetivo. Ante la fijación de indicadores de rendimiento es muy probable que los interesados se centren en aquellas actividades relacionadas con la dimensión que se mide, dejando de lado aquellos aspectos que no se cuantifican.
Esto podría conducir, en su opinión, a una visión de túnel, a la concentración en las áreas que incluye el esquema de indicadores, con la exclusión de otros aspectos que también afectan, dado el carácter multidimensional del output público. También puede ocasionar lo que los hacendistas denominan la miopía del agente: el énfasis por mejorar las evaluaciones de la actuación a corto plazo a costa de actividades que contribuyen a objetivos a largo plazo.
Un ejemplo de dificultad de implantación de indicadores lo encontramos en el ámbito judicial, donde se contemplaba reglamentariamente un complemento de productividad variable. Éste partía por un lado de la fijación de un módulo de rendimiento asignado en función del órgano jurisdiccional (mayor exigencia a los órganos unipersonales que a los colegiados) y del orden jurisdiccional (penal, civil, mercantil, social y contencioso-administrativo). Los jueces y magistrados que no cubriesen al menos el 80% de ese rendimiento tipo podrían ser controlados por la Inspección del Consejo General del Poder Judicial y sometidos a todo tipo de explicaciones e incluso a expedientes disciplinarios; los titulares de órganos jurisdiccionales que superasen el 120% de ese rendimiento se verían compensados por un complemento testimonial.
La fórmula se desplomó cuando las Asociaciones Judiciales impugnaron el reglamento y el Tribunal Supremo declaró que tal sistema de valoración del rendimiento era mecanicista, cuantitativo e ilegal, al asignar puntos en función de sentencias y según la materia, con independencia de la dificultad o complejidad del asunto así como de la calidad de la resolución. Los jueces bromeaban afirmando que “ponían” sentencias como las gallinas huevos.
En el futuro, el procedimiento se blindará en el proyecto de Ley Orgánica, intentando que descanse sobre el rendimiento “personal” de cada juez, que deberá dictar sentencias en número superior al rendimiento promedio personal de los últimos cinco años. Tan concepción ha provocado nuevas críticas. No faltará quien piense que se reclama más a quien más trabajó y en cambio quien dictó sentencias con parsimonia y sin celeridad se verá con menor exigencia.
La necesidad de sistemas para la evaluación del funcionario parece innegable, aunque encontrar la fórmula precisa es todo un arte. Osborne y Geabler se hicieron los gurús del management público repitiendo: “Lo que se mide se hace. Sino se mide no se distingue entre éxito y fracaso. Sin reconocer el éxito, no hay recompensa”.
Una versión de este artículo fue publicado en el diario La Nueva España, el 19 de junio de 2007.
Fiscalizacion.es 
Hola, Antonio: excelente artículo, que paso a mis colaboradores, sobre todo a los que se dedican a esto de los indicadores, mediante sistemas data warehouse, de acumulación y gestión de datos. Personalmente, creo que el indicador es necesario, si bien debe reunir algunas características, como formar parte de un sistema, equivale a decir filosofía, coherente, consensuado, práctico, fácil de medir, etc. Bueno, me parece que es un camino que se anuncia y que avanzaremos rápidamente por él. Un abrazo. Miguel Ángel Pavón.
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La verdad es que la introducción de la evaluación del desempeño es muy interesante. Por otro lado deberemos ver cómo se va adaptando al EBEP las zonas en las cuáles ya está negociado un complemento de productividad fijo.
Por otro lado, y dado que mencionas los sexenios, y sin quitarle el mérito de su existencia, en conversaciones con varios alumnos que he tenido pertenecientes a los cuerpos de la Administración General he observado la sensación de que se fomenta poco la renovación de los conocimientos dentro de estos otros cuerpos. No tan solo determinados cuerpos deberían tener retribuciones destinadas a estas cosas. Tal vez hubiera sido buena idea aportar algún tipo de complemento destinado a fomentar este tipo de actuaciones con tal de no encontrarnos como muchos funcionarios prefieren no realizar ningún tipo de curso «dado que para lo que sirven…».
Por otro lado, creo que resultará interesante observar cómo se resuelve la problemática del procedimiento de evaluación, dado que mucha gente siente una cierta adversión por la forma de llevarlo a cabo.
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Caro amigo Antonio:
Como siempre, lo que para el menos sensible carece de valor, en tu aguda percepción sobre la importancia de las cuestiones administrativas, pasa a adquirir relevancia para la necesaria comprensión de las exigencias legales reguladoras de las estructuras administrativas. Es el caso de la evaluación de desempeño de los funcionarios y de las unidades y servicios, circunstancia en que procedes una interrelación entre la calidad del servicio prestado y las condiciones del empleado que lo ejecuta, así como la dificultad de que sean establecidos índices de evaluación, haciendo surgir, en tu feliz expresión, “La cultura del indicador”.
En Brasil, desgraciadamente, no poseemos un organismo para evaluar el servicio público como es el caso de vuestra Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas.Es muy importante contar con informaciones, aunque básicas, para tener una visión más realista sobre el funcionamiento de los servicios públicos, en el sentido de recogerse su perfeccionamiento.
De otra parte, de acuerdo con el regulado en el artículo 41 de la Constitución brasileña, con la redacción dada por la Enmienda Constitucional nº 19/98, el funcionario, después de tres años de servicio efectivo, se hace estable, sólo perdiendo el cargo por tres causas, siendo que, en uno de ellos, “mediante procedimiento de evaluación periódica de desempeño”. Por esto, y por ser condición para la adquisición de la estabilidad, “es obligatoria la evaluación especial de desempeño por comisión constituida para esa finalidad”.
Sin embargo, son casi que inexistentes las evaluaciones de empleados en la forma exigida por la Constitución. Por su parte, por un equívoco de comprensión, aquello que es un derecho/deber del servidor y de la Administración, no ha tenido efectividad de realización.
El Tribunal de Cuentas de Río Grande do Sul, intentando implementar esta obligatoriedad de evaluación de desempeño, realizó un programa de evaluación semestral de desempeño, en que todos sus servidores son evaluados por las autoridades directas y superiores, con derecho a que contesten, caso no concuerden con la evaluación recibida. De cualquier forma, la principal dificultad ha sido la de establecer indicadores de evaluación.
Esta cultura de la exigencia de indicador de evaluación de desempeño no es cuestión sencilla, de mero cálculo matemático, pues desenvuelve valores de toda la naturaleza y la eficacia de los servicios prestados. Pero, si se consolidase la forma que está siendo aplicada en el Tribunal de Cuentas de Río Grande do Sul, éste en la condición de órgano ejecutor del Control Externo, pasará a exigir de los restantes Órganos de la Administración la realización de una evaluación de desempeño de todos los servidores. Esta evaluación es factor importante para conocer el grado de cualificación de los servidores y el nivel de exigencia que se les debe pedir, pues, como bien colocas en tu artículo, sólo se mide aquello que se hace. No habiendo medidas, no hay como distinguirse el éxito del fracaso.
Parabéns por trazeres a discussão tão importante assunto, um abraço desde Porto Alegre, RS, Brasil.
Helio Saul Mileski
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Lo resumes muy bien en esta frase: «La necesidad de sistemas para la evaluación del funcionario parece innegable, aunque encontrar la fórmula precisa es todo un arte«. Añadiría que las probabilidades de que se haga mal en la mayoría de las administraciones son altas. Y no me gusta ser agorero, pero es que no he conocido ninguna experiencia buena.
La reflexión de Javier Salinas también es muy oportuna. Las personas actuamos según lo que nos miden. Puro comportamiento racional. Y las mediciones dejan fuera muchos aspectos que son importantes para la calidad del servicio. Pasa como con los jueces que “ponían” sentencias como las gallinas huevos.
Y Forges, una vez más, genial. Pone el dedo en la llaga.
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Pingback: Enric I. Canela » La cultura de l’indicador
Me surge la necesidad de hacer un breve comentario al hilo de la magnífica exposición de Antonio, y atendiendo a un aspecto concreto por él abordado: la calidad en el sector público de la educación superior. Es evidentemente que en primer término no debemos excluirnos de la realidad que nos rodea, y de la evidencia de que el sector público, y en concreto el que engloba la prestación del servicio de la educación superior, en este el mundo de la calidad y la evaluación, no es sino un ámbito cuyas circunstancias han sido añadidas a este estadio después de que aquellos los sectores precursores de este fenómeno económico social lo iniciaran hace ya más de cincuenta años (1). De ahí que los gestores públicos se encuentran ante el hecho de que son gente que es a la vez sierva e intérprete de la naturaleza, de que la verdad no se deriva de la autoridad y de que el conocimiento es fruto ante todo de la experiencia (Francis Bacon, 1561-1626, Político y filósofo londinense).
En base a ello, cualquier análisis habrá de conllevar el establecimiento de nuevos conceptos para nuevos espacios: las Administraciones Públicas tienen un producto que vender, un servicio que prestar, y su destinatario es un cliente que tiene derecho a estar satisfecho durante todo el proceso, y en mayor medida en el momento en el que se encuentre ante el resultado final. La denominación de “administrado” ha quedado obsoleta, y la Administración es una verdadera prestadora de servicios en un mercado.
Todos esos elementos son perfectamente aplicables al mundo universitario, y los gestores de este mercado de la educación superior deben conocerlos y explotarlos. Los instrumentos pueden variar, desde la implementación de planes de calidad, hasta la creación de agencias de calidad específicas para cada sector público, pasando por la aplicación, adaptada, de los sistemas, modelos y escalas aplicados en el ámbito de la empresa y la industria, pero en todo caso, el objetivo último ha de ser el mismo: obtener calidad, en la oferta, en el proceso y en el resultado del servicio público, en nuestro caso, de la educación superior.
Se ha de precisar, del mismo modo, que debemos ser conscientes que este nuevo espacio de la calidad en el ámbito de la ecuación superior –y por ende de la creación de las Agencias de Evaluación y de la puesta en funcionamiento de programas de evaluación- ha tenido su verdadero revulsivo, origen, y sentido, en las iniciativas y demandas que están surgiendo, a cada paso, tanto dentro como fuera de Europa, y ello para hacer frente a la internacionalización de este servicio público, bajo tres grandes principios (2):
• Los intereses de los estudiantes, así como los de los empleadores y los de la sociedad en general.
• La gran importancia de la autonomía institucional, matizada por el reconocimiento de que ésta conlleva grandes responsabilidades.
• Y la necesidad de que la garantía externa de calidad se ajuste a sus propósitos, encomendado a las instituciones únicamente la carga necesaria y apropiada para el logro de sus objetivos.
Para continuar con cualquier estudio de implementación de estos sistemas deberemos tener en cuanta datos objetivos como los obtenidos por Zeithaml, Parasuraman y Berry en 1993, mediante la aplicación multivariante SERVQUAL, los cuales ponderaron la importancia que dan los usuarios de servicios a cada uno de los diez factores de calidad percibida: Fiabilidad 32%, Capacidad de respuesta 22%, Seguridad-cortesía-competencia-credibilidad (Seguridad) 19%, Accesibilidad-comunicación-comprensión (Empatía) 16%, Soporte físico (Elementos tangibles) 11%. Vemos que la fiabilidad y la capacidad de respuesta representan más del 50% de la calidad percibida por los usuarios; y el soporte físico, allí donde habitualmente actuamos cuando queremos mejorar la calidad de un servicio, apenas supera el 10%.
Podemos concluir que si actuamos sólo sobre los elementos tangibles (mobiliario, locales…) podemos aspirar, en el mejor de los casos, a mejorar la calidad desde el punto de vista del usuario en un 11%; en cambio, si actuamos sobre la formación del personal, los procesos y los horarios de atención, fácilmente la podemos mejorar en un 50%.
Entiendo por ello que los gestores públicos, o incardinados en una Administración Pública, deberán atender a estos resultados tan elocuentes, pues todo ello nos aproxima a la concepción de calidad que pueden tener los usuarios de servicios públicos, entendiendo que el reto actual de cualquier plan, programa o proceso de mejora de la calidad en una Administración Pública, ha de tender a mejorar la calidad desde el punto de vista del ciudadano, usuario y/o cliente de los servicios públicos (calidad externa), y ponderar el uso de sistemas de dirección por objetivos, control de gestión o rediseño de procesos (calidad interna), porque como dirían Pérez Díaz, R. y Rodríguez, J.C., “Lo fundamental de la calidad no es que se pueda decir que existe, sino que produzca efectos” (3).
(1) Si acudimos a los manuales utilizados en el ámbito académico, podemos extraer elementos necesarios para confeccionar nuestra propia idea del origen de la calidad en el ámbito de la industria, “germen” de la calidad en los servicios, y por ende de la calidad en los servicios públicos:
La bondad de un producto o servicio en relación con el fin que se le asigna es, básicamente, una idea asociada con el concepto de calidad.
En la época preindustrial el artesano concebía, fabricaba, e inspeccionaba los objetos propios de su oficio y la calidad era una resultante de su habilidad, esmero y a veces sentido artístico.
Con la revolución industrial, los avances de la tecnología y la división del trabajo cambiaron radicalmente el panorama. Paulatinamente la producción se torna masiva y las sucesivas fases del proceso de fabricación se realizan en otros tantos sectores de la empresa.-«Oficina o departamento de control de calidad».
En las grandes industrias ubicadas a la vanguardia de la tecnología, la cantidad y especificidad de los instrumentos de precisión utilizados en el control de calidad fueron el origen de laboratorios cuya seriedad y nivel técnico dieron fundamento al prestigio de ciertas marcas de fabricas.
Las formas usuales de control de calidad se basan en la medición, con el instrumental adecuado de determinados parámetros, cuyos valores deben mantenerse dentro de ciertos límites o sujetarse a normas de cumplimiento obligatorio.
En la actualidad es claramente evidente que la insuficiencia o la ausencia de calidad origina gastos adicionales causados por descartes, reparaciones, reemplazos, indemnizaciones y demoras. Y, tal vez lo mas grande de todo, perdida de prestigio y, consecuentemente de mercado.
(2) Informe de ENQA sobre Criterios y Directrices para la Garantía de Calidad en el Espacio de Educación Superior, 2005, Helsinki.
(3) Estas reflexiones provienen de un artículo de opinión más amplio que puede encontrarse en la publicación que recoge las intervenciones del “VII Seminario sobre aspectos jurídicos de la gestión universitaria”, Servicio de Publicaciones de la Universidad de Burgos, Burgos, 2007.
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Claramente es un hecho más que probado que cuando se accede a un puesto de trabajo fijo -funcionariado- se tiende hacia una cierta relajación de costumbres -laborales- que hace necesario una perpetua evaluación, si se quiere llamar así.
Recientemente realicé un curso de creación de empresas y se planteó el dilema de cómo favorecer la productividad y calidad del trabajo desempleado por los empleados. El caso privado es perfectamente exportable a los sectores públicos y la administración. Así, nos encontraríamos con unos empleados fijos a los que hay por un lado que controlar y una empresa-Estado con unos objetivos a cumplir. Lógicamente parece que la primera idea para la mejora de la calidad y la productividad es el control directo del empleado -Betham, «El Panóptico» y la modificación de la conducta del individuo- que no redundaría más que en una degradación progresiva de la producción, la calidad del trabajo y el surgimiento del denominado «síndrome del quemado«.
Por otro lado estaría el asunto de los pluses por productividad que no generaría más que trabajo mal hecho al pretender un individuo ser quien alcance dichos pluses frente al grupo laboral. El fomento de la competitividad cuando el trabajo se ha de desempeñar en equipo no suele ser bueno. Es un asunto muy complicado en el que casi se debiese de recurrir a los sistemas de producción de tipo japones, aunque suponga un choque cultural enorme.
Fomentar la cooperatividad entre los miembros de un mismo grupo de trabajo y primar los objetivos generales, que no los particulares, sería desde mi punto de vista la mejor salida a este dilema. Ahí es donde intervienen los indicadores, pero ciertamente, controlar sólo x puntos no podrá darnos nunca una visión general de cómo esta realmente algo, siendo necesaria no sólo una visión exterior -esos indicadores y la visión externa de los objetivos laborales desempeñados- si no también una visión interna que recaería desde mi punto de vista en una evaluación de la calidad laboral de cara al trabajador en su puesto de trabajo.
Un asunto bastante controvertido…
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Un (el) factor esencial del desempeño, las más de las veces sólo formalmente contemplado en los distintos sistemas de evaluación de RRHH, es la motivación.
Ésta, como señalara F. Herzberg en su teoría de los factores, no siempre guarda una relación directa con la retribución, que quedaría relegada a un factor de higiene o de mantenimiento junto a otra clase de condicionantes (seguridad en el empleo, procedimientos de la empresa, etc.), a menudo adversos, en los que el trabajo se desenvuelve.
La motivación, sin embargo, suele tener que ver más con el contenido real del trabajo, con hacer lo que a uno le gusta, el amor por hacer las cosas bien, el sentimiento de confianza, aprecio y responsabilidad dentro de la organización; sentir que se navega en el barco y que tu actitud influye en su curso …
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Estimado Sr. Antonio Arias Rodriguez. Soy integrante del Tribunal de Cuentas de la Provincia de Mendoza – República Argentina. En el mismo hemos instalado una política de calidad a través de la certificacion de Normas ISO 9000 desde el año 2001 y hemos accedido al Premio Nacional a la Calidad para el Sector Público por el año 2006, que otorga la Presidencia de la Nación. Es de nuestro orgullo decir que somos el organismo de control público externo lider en el país en la aplicación de políticas de calidad. Siempre ha sido de interés del Tribunal el tratar de motivar a su personal a los efectos de aumentar su rendimiento individual y por ende el rendimiento colectivo. Si bien el estatuto del empleado público que rige la actividad de nuestros empleados no contempla la evaluación por desempeño, hace ya años que, a través de la implementación de un adicional remunerativo (Fondo estímulo), el cual es liquidado al personal en función de una calificación, hemos intentado aproximarnos a ello. En la calificación se contemplan aspectos que van más allá del rendimiento (poner huevos como gallinas), tal como:
ITEMS
Administración de recursos
Planifica, organiza, dirige y controla sus actividades en función de los objetivos que le fueron fijados.
Aplicación de conocimientos técnicos
Demuestra conocimientos técnicos y los aplica con relación al trabajo que tiene asignado.
Cumplimiento de aspectos formales relacionados con el Sistema de la Calidad.
Aplicación de la normativa del Sistema de la Calidad.
Comportamiento
Es cordial con el personal del Tribunal y con terceros.
Disposición y colaboración
Está dispuesto a capacitarse en su trabajo y brindar asistencia a los demás sectores del Tribunal.
Eficiencia en ejecución
Muestra responsabilidad, dedicación y oportunidad en la realización de sus tareas.
Iniciativa
Detecta situaciones problemáticas y las comunica oportunamente, proponiendo soluciones.
Este sistema de calificación, a nuestra instancia, ha sido adoptado en general por los otros organismos del estado provincial que tienen fondos estímulos, los cuales deben ser aprobados por el Tribunal según se estableció en ley de presupuesto. Es decir que nuestro accionar a traccionado a otros estamentos del estado tendientes a una evaluación de desempeño.
No obstante, no ha sido ni será facil establecer indicadores de esta evaluación, por las características de nuestra actividad, de jurisdicción administrativa-contable. Nos encontramos en vias de desarrollo y perfeccionamiento de esos indicadores, a los efectos de objetivizar en la mayor medida posible la calificación.
Para ello hemos iniciado un programa de desarrollo de tableros de control y cuadro de mando integral, con sus consiguientes indicadores.
Es de mi interes conocer otros aspectos sobre este tema.
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Pingback: Indicadores y cultura de los resultados « Antonio Arias Rodríguez es Fiscalización
Por contraposición a la mayor parte de los contertulios, los indicadores que más conozco (de sistemas de calidad, ISO, etc.) son nefastos porque se trabaja para ellos y se desatienden otras cuestiones quizá más importantes. Encorsetan, burocratizan. En definitiva, si yo tuviera una empresa nunca implantaría ningún sistema de esos, salvo que me dieran algún punto en concursos públicos, es decir, un impuesto revolucionario, salvada la distancia de las palabras.
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Santi García explica como hay empresas que pueden estar favoreciendo, con algunas de sus prácticas, la incompetencia de sus empleados. Por ejemplo:
1.- Utilizando números como único instrumento de medición de su desempeño. Centrándose en indicadores inadecuados y perdiendo de vista el «cómo» se hacen las cosas.
2.- Sobrecargando de trabajo a los empleados competentes hasta el punto de hacerlos incompetentes. Típico en escenarios de reestructuraciones o reducciones de plantilla.
3.- Esperando demasiado, y demasiado pronto, de los nuevos empleados. Consecuencia de la falta de un intercambio claro y abierto de expectativas.
4.- Dando más importancia a la política que al desempeño. Cuando se da un peso excesivo a los aspectos sociales frente a los resultados.
5.- Recompensando la mediocridad. O, lo que es lo mismo, no penalizándola explícitamente.
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