Consultores buenos y malos


Hace unas semanas, un reputado e innovador gerente -Dan Pallotta- confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis. En este video, los divertidos “Long John” lo parodian muy bien:

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.


Hace unas semanas, un reputado e innovador gerente -Dan Pallotta- confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis. En este video, los divertidos “Long John” lo parodian muy bien:

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en La Nueva España.


Hace unas semanas, un reputado e innovador gerente -Dan Pallotta- confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis. En este video, los divertidos “Long John” lo parodian muy bien:

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en La Nueva España.


La semana pasada Showtime estrenó el mayor éxito de este semestre en la televisión de EEUU. Es la vida de un consultor de gestión en 40 minutos. El asunto me ha hecho recordar que en diciembre pasado, un reputado e innovador gerente -Dan Pallotta- confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis. En este video, los divertidos “Long John” lo parodian muy bien:

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en La Nueva España.

La semana pasada la cadena Showtime estrenó el mayor éxito de este semestre en la televisión de EEUU. Es la  vida de un consultor de gestión, en 40 minutos. El asunto me ha hecho recordar que no hace mucho, el reputado e innovador gerente, Dan Pallotta, confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”. 

La semana pasada, la cadena Showtime estrenó el mayor éxito de este semestre en la televisión de EEUU. Es la  vida de un consultor de gestión, en 40 minutos, titulada House of lies, basada en el libro Casa de las Mentiras: Cómo los consultores de management le roban su reloj y luego le dicen la hora, escrito por el ex consultor Martin Kihn. 

 

El asunto me ha hecho recordar que no hace mucho, el reputado e innovador gerente, Dan Pallotta, confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis.

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en La Nueva España.

 

El asunto me ha hecho recordar que no hace mucho, un reputado e innovador gerente, Dan Pallotta, confesaba en su blog de la revista Harvard Business Review que en la mitad de sus conversaciones económicas no tenía ni idea de lo que sus interlocutores le estaban diciendo: “cuando era joven, me sentía estúpido por no entender lo que me decían, pero ahora sospecho que la intención de mis interlocutores era no hacerse comprender”. La razón no es otra que la manía muchos profesionales de no emplear los nombres reales de las cosas reales, como los pomos de las puertas que suenan más modernos cuando se convierten en “una innovación en el acceso residencial”.

Él mismo utiliza sus habilidades verbales para encontrar un nombre sugerente para la causa de estos males: Abstractonitis y Acronimitis. Siglas y anglicismos mezclados con prosopopeya, que es otra interesante función del lenguaje: ocultar, fingir o resaltar un estatus social o intelectual para transmitir, de forma solapada, información adicional (ahora lo llaman metadatos).

En algunas reuniones profesionales, he sufrido presentaciones de consultores con ese lenguaje moderno. Exponían las ventajas de alguna herramienta, proyectando diapositivas (power point queda más fino) con apoyo en el cañón de luz. Algunos parecen evocar a aquellos vendedores de crecepelo en las películas de vaqueros. Expresiones de gran efecto y poco significado, como “pensar fuera de la caja” o “romper paradigmas”. Mi preferido es “vamos a superar las expectativas del cliente”.

Los consultores venden un producto intangible -también a si mismos- y, por eso muchos manejan un lenguaje que a veces parece fingido -como eso tan pegadizo de “poner en valor”- o demasiado artificial. Pero, sin duda, el mayor ejemplo de la tontería lo encontramos en los “productos derivados y estructurados de perfil agresivo” que tan famosos se hicieron contaminando de manera trágica nuestra economía financiera en esta crisis.

En la Administración miramos con cierto recelo a la consultoría porque, en ocasiones, no es más que un eufemismo para sacarle dinero a alguna Autoridad del Estado. Otras veces, los intereses de los poderes públicos se mezclan y son las Autoridades quienes “hacen consultoría” y asistencia a las empresas. No me refiero al caso de Urdangarín. En Albany (EEUU), en un reciente juicio por corrupción, el congresista Boyland fue absuelto alegando que no se le estaba pagando sobornos, sino simplemente era contratado por personas en busca de su asistencia (influencia) para abrir las puertas del Gobierno, porque representaba “una marca” en la política de Nueva York.

Esto no significa que yo crea que los consultores son innecesarios en el sector público. Hay multitud de campos donde son útiles. Así, en los aspectos tecnológicos, informáticos –tan dinámicos y tan caros- y en todo lo que suponga gestión de la innovación. El mayor enemigo de los consultores de gestión está en nuestro corporativismo funcionarial –lo reconozco- que, por principio, tiende a obstaculizar cualquier innovación o cambio estratégico. A veces, el ambiente laboral es tan nocivo que parece necesario acudir a la ayuda externa para cambiar la cultura organizacional, aunque hubiera bastado, para resolver la mayor parte del problema, con cambiar ese directivo tóxico que no sabe trabajar en equipo ni delegar.

Peter Drucker –que ha sido el consultor más famoso del mundo- solía decir que él aportaba a cada caso, no tanto sus conocimientos sobre un problema específico sino más bien su ignorancia, pues con frecuencia los protagonistas están demasiado inmersos en los problemas como para ver todas sus ramificaciones.

Un estudio de IBM señala el origen de las ideas innovadoras de las organizaciones según este orden: 1º en los propios empleados, 2º en los “business partners” (¡toma ya!), 3º en los clientes, 4º en los consultores y 5º en los competidores. En último lugar, aparece la Universidad, pero eso tiene muchos matices. Por cierto, curioso es el caso de IBM que antes fue un gigante industrial y hoy poco más que una consultora.

Es probable que se busque fuera lo que se tiene en casa ¿Por qué razón? A veces es necesario fundamentar una decisión impopular y parece más justificada si proviene de una institución independiente de la propia organización. Primero se contrataron consultores para gestionar el crecimiento y ahora para el decrecimiento. Un amargo ejemplo lo tenemos bien cerca: la Generalitat valenciana pagará 424.800 € a una firma para que le diga donde efectuar un drástico recorte en sus 64 entidades del sector público. No quiero ni pensar en las caras y los silencios de los empleados que son visitados por esos consultores, jóvenes de traje oscuro que quieren comerse el mundo. No me cabe ninguna duda de que los empleados pensarán que un recorte rentable sería no gastar en tales consultores.

Este artículo, sin enlaces, fue publicado en La Nueva España.

 

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Antonio Arias Rodriguez

Síndico de la Sindicatura de Cuentas del Principado de Asturias

2 thoughts on “Consultores buenos y malos”

  1. No puedo entender que se contraten “consultores” habiendo Tribunal de Cuentas y OCEX. ¿El objeto del contrato de verdad responde a un interés público y es “necesario” de acuerdo con el artículo 22 del TRLCSP?¿¿¿¿¡¡¡¡¡….. Lo siento, pero lo dudo…

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  2. Excelente artículo. Inteligentemente y perspicazmente humorado. Non destruye la idea de tenerse consultores, pero, muestra la importancia de que, para contratarse una consultoría es necesario más allá de la correcta elección (de los profesionales y sus costos) saber, antes, lo que se desea i estar capacitado para recibir el servicio.

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