Anteayer se celebró en todo el mundo el Día Internacional de la Diversión en el Trabajo, por décimo año consecutivo. Su propósito era recordar que el trabajo «no tiene por qué ser una actividad miserable y sufrida, sino que también puede y debe disfrutarse».

Este asunto me recuerda una máxima del management: «los empleados tratan a los clientes como la empresa los trata a ellos» y por ello «trabajar con alegría» suele ser un fin estratégico para los directivos.Quienes trabajamos en el sector público deberíamos celebrarlo orgullosamente cada mañana. Yo lo vengo haciendo así desde hace 23 años. Por el contrario, muchos funcionarios afrontan su jornada laboral desmotivados.

El administrativista Palomar Ortega, en una ponencia de reciente publicación, resumía las tres limitaciones intemporales del sistema de empleo público español: no permite conocer las reglas del ascenso jerárquico, ni tiene establecido un sistema de valoración (cuantitativa y cualitativa) o de compensación del trabajo realizado. Además, las expectativas de promoción económica no están establecidas y dependen de forma absoluta del ascenso, que es aleatorio.

El éxito de cualquier organización se basa en mantener a las personas en los puestos adecuados. ¿Cómo lograrlo? Una frase atribuida al mariscal Rommel clasifica básicamente a los hombres en listos o tontos, y vagos o ambiciosos. “Los tontos y ambiciosos son peligrosos, y me libro de ellos. A los tontos y vagos les asigno tareas mundanas. A los listos y ambiciosos les pongo en mi estado mayor. A los listos y vagos les hago comandantes.» El militar alemán lo tenía muy claro y podía poner en práctica su arbitraria estrategia.

En la España actual, el reciente Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) incorpora el concepto de evaluación de desempeño (cómo se trabaja) mas amplio que el clásico de evaluación de rendimiento (cuánto se trabaja) y cuya aplicación deberá ser concretada en la normativa autonómica.

La evaluación del desempeño es un instrumento dentro del sistema de gestión de los recursos humanos y como tal pretende un análisis sistemático, a través de la observación, del hacer de un individuo en su puesto de trabajo valorando su contribución a la organización y permitiendo al mismo tiempo que éste pueda conocer y mejorar aspectos relativos a su quehacer profesional.

Pues bien, La primera ley de una Comunidad que desarrolló el EBEP fue la ley 13/2007, de 27 de julio, de la función pública de Galicia (BOE n. 226 de 20/9/2007). En ella, se introducen modernos criterios de evaluación de la actividad de las administraciones públicas, para medir, además del rendimiento del personal al servicio de las administraciones públicas, el grado de calidad en la prestación de los servicios públicos, atendiendo especialmente a la proyección en la ciudadanía de las medidas de mejora y modernización.

Así el artículo 63 bis obliga a establecer sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados, según criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación, aplicándose sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos. En su apartado cuarto determina que la Xunta de Galicia articulará un sistema que, entre otros factores, tendrá en cuenta necesariamente:

a) El grado de satisfacción de los ciudadanos respecto a los servicios que se les presten.
b) La buena gestión y organización de la estructura administrativa, promoviendo la utilización por parte del personal directivo de los datos derivados de la gestión para la toma de decisiones.
c) La implicación en procesos innovadores y de buenas prácticas en pos de la excelencia.
d) La normalización y racionalización de procesos.
e) El grado de cumplimiento del Plan de normalización lingüística.

Los cinco apartados permiten afirmar que resulta voluntariosa pero sin trapío, como dirían los toreros, puesto que estamos ante factores genéricos, que no fijan valoración ponderada o preferencia de unos sobre otros, ni una mínima concreción del método y ámbito de aplicación de cada criterio. Además los conceptos «satisfacción», «excelencia» o «buenas prácticas», son indeterminados y con amplio margen de subjetividad en su concreción.

No obstante ser pionero tiene ese riesgo, de igual modo que la mayoría de las CCAA ( y los sindicatos) miran de soslayo lo que hace la comunidad vecina en esta materia, para plagiar sanamente lo que interese.

Por otra parte, tampoco la ley gallega expresa las consecuencias de la evaluación, ni su alcance temporal o revisión de resultados, ni lo que es lo mas importante a la vista de la sociología administrativa («café para todos»), debería fijarse por ley que las consecuencias retributivas positivas de la evaluación del rendimiento solo alcanzarían a un determinado porcentaje, ya que no estaremos ante un incentivo sino ante una retribución fija, lo que nada incentiva, como es bien sabido.

En todo caso, pocos están preparados para percibir una parte de la retribución en función de la opinión que muestren las encuestas de satisfacción de los clientes. Vincular la retribución o la promoción a estos conceptos es bastante innovador. Los funcionarios no docentes de las Universidades andaluzas perciben un 10% del sueldo en función de objetivos de calidad. Estaremos pendientes de la evolución del modelo gallego que no tardará en ser acusado de privatizador. Cada vez serán más los empleados públicos que irán adoptando estos esquemas privados (el BBVA abona el 17% del sueldo por objetivos).

En cambio en el sector público es difícil fijar objetivos homogéneos para cada Administración e incluso dentro de cada Administración. ¿cómo fijamos el rendimiento y el nivel de satisfacción del usuario en la prestación de servicios funerarios municipales?