1.- Utilizando números como único instrumento de medición de su desempeño. Centrándose en indicadores inadecuados y perdiendo de vista el “cómo” se hacen las cosas.
2.- Sobrecargando de trabajo a los empleados competentes hasta el punto de hacerlos incompetentes. Típico en escenarios de reestructuraciones o reducciones de plantilla.
3.- Esperando demasiado, y demasiado pronto, de los nuevos empleados. Consecuencia de la falta de un intercambio claro y abierto de expectativas.
4.- Dando más importancia a la política que al desempeño. Cuando se da un peso excesivo a los aspectos sociales frente a los resultados.
5.- Recompensando la mediocridad. O, lo que es lo mismo, no penalizándola explícitamente.

Ésta, como señalara F. Herzberg en su teoría de los factores, no siempre guarda una relación directa con la retribución, que quedaría relegada a un factor de higiene o de mantenimiento junto a otra clase de condicionantes (seguridad en el empleo, procedimientos de la empresa, etc.), a menudo adversos, en los que el trabajo se desenvuelve.

La motivación, sin embargo, suele tener que ver más con el contenido real del trabajo, con hacer lo que a uno le gusta, el amor por hacer las cosas bien, el sentimiento de confianza, aprecio y responsabilidad dentro de la organización; sentir que se navega en el barco y que tu actitud influye en su curso …

Recientemente realicé un curso de creación de empresas y se planteó el dilema de cómo favorecer la productividad y calidad del trabajo desempleado por los empleados. El caso privado es perfectamente exportable a los sectores públicos y la administración. Así, nos encontraríamos con unos empleados fijos a los que hay por un lado que controlar y una empresa-Estado con unos objetivos a cumplir. Lógicamente parece que la primera idea para la mejora de la calidad y la productividad es el control directo del empleado -Betham, “El Panóptico” y la modificación de la conducta del individuo- que no redundaría más que en una degradación progresiva de la producción, la calidad del trabajo y el surgimiento del denominado “síndrome del quemado“.

Por otro lado estaría el asunto de los pluses por productividad que no generaría más que trabajo mal hecho al pretender un individuo ser quien alcance dichos pluses frente al grupo laboral. El fomento de la competitividad cuando el trabajo se ha de desempeñar en equipo no suele ser bueno. Es un asunto muy complicado en el que casi se debiese de recurrir a los sistemas de producción de tipo japones, aunque suponga un choque cultural enorme.

Fomentar la cooperatividad entre los miembros de un mismo grupo de trabajo y primar los objetivos generales, que no los particulares, sería desde mi punto de vista la mejor salida a este dilema. Ahí es donde intervienen los indicadores, pero ciertamente, controlar sólo x puntos no podrá darnos nunca una visión general de cómo esta realmente algo, siendo necesaria no sólo una visión exterior -esos indicadores y la visión externa de los objetivos laborales desempeñados- si no también una visión interna que recaería desde mi punto de vista en una evaluación de la calidad laboral de cara al trabajador en su puesto de trabajo.

Un asunto bastante controvertido…

En base a ello, cualquier análisis habrá de conllevar el establecimiento de nuevos conceptos para nuevos espacios: las Administraciones Públicas tienen un producto que vender, un servicio que prestar, y su destinatario es un cliente que tiene derecho a estar satisfecho durante todo el proceso, y en mayor medida en el momento en el que se encuentre ante el resultado final. La denominación de “administrado” ha quedado obsoleta, y la Administración es una verdadera prestadora de servicios en un mercado.

Todos esos elementos son perfectamente aplicables al mundo universitario, y los gestores de este mercado de la educación superior deben conocerlos y explotarlos. Los instrumentos pueden variar, desde la implementación de planes de calidad, hasta la creación de agencias de calidad específicas para cada sector público, pasando por la aplicación, adaptada, de los sistemas, modelos y escalas aplicados en el ámbito de la empresa y la industria, pero en todo caso, el objetivo último ha de ser el mismo: obtener calidad, en la oferta, en el proceso y en el resultado del servicio público, en nuestro caso, de la educación superior.

Se ha de precisar, del mismo modo, que debemos ser conscientes que este nuevo espacio de la calidad en el ámbito de la ecuación superior –y por ende de la creación de las Agencias de Evaluación y de la puesta en funcionamiento de programas de evaluación- ha tenido su verdadero revulsivo, origen, y sentido, en las iniciativas y demandas que están surgiendo, a cada paso, tanto dentro como fuera de Europa, y ello para hacer frente a la internacionalización de este servicio público, bajo tres grandes principios (2):

• Los intereses de los estudiantes, así como los de los empleadores y los de la sociedad en general.
• La gran importancia de la autonomía institucional, matizada por el reconocimiento de que ésta conlleva grandes responsabilidades.
• Y la necesidad de que la garantía externa de calidad se ajuste a sus propósitos, encomendado a las instituciones únicamente la carga necesaria y apropiada para el logro de sus objetivos.

Para continuar con cualquier estudio de implementación de estos sistemas deberemos tener en cuanta datos objetivos como los obtenidos por Zeithaml, Parasuraman y Berry en 1993, mediante la aplicación multivariante SERVQUAL, los cuales ponderaron la importancia que dan los usuarios de servicios a cada uno de los diez factores de calidad percibida: Fiabilidad 32%, Capacidad de respuesta 22%, Seguridad-cortesía-competencia-credibilidad (Seguridad) 19%, Accesibilidad-comunicación-comprensión (Empatía) 16%, Soporte físico (Elementos tangibles) 11%. Vemos que la fiabilidad y la capacidad de respuesta representan más del 50% de la calidad percibida por los usuarios; y el soporte físico, allí donde habitualmente actuamos cuando queremos mejorar la calidad de un servicio, apenas supera el 10%.

Podemos concluir que si actuamos sólo sobre los elementos tangibles (mobiliario, locales…) podemos aspirar, en el mejor de los casos, a mejorar la calidad desde el punto de vista del usuario en un 11%; en cambio, si actuamos sobre la formación del personal, los procesos y los horarios de atención, fácilmente la podemos mejorar en un 50%.

Entiendo por ello que los gestores públicos, o incardinados en una Administración Pública, deberán atender a estos resultados tan elocuentes, pues todo ello nos aproxima a la concepción de calidad que pueden tener los usuarios de servicios públicos, entendiendo que el reto actual de cualquier plan, programa o proceso de mejora de la calidad en una Administración Pública, ha de tender a mejorar la calidad desde el punto de vista del ciudadano, usuario y/o cliente de los servicios públicos (calidad externa), y ponderar el uso de sistemas de dirección por objetivos, control de gestión o rediseño de procesos (calidad interna), porque como dirían Pérez Díaz, R. y Rodríguez, J.C., “Lo fundamental de la calidad no es que se pueda decir que existe, sino que produzca efectos” (3).

(1) Si acudimos a los manuales utilizados en el ámbito académico, podemos extraer elementos necesarios para confeccionar nuestra propia idea del origen de la calidad en el ámbito de la industria, “germen” de la calidad en los servicios, y por ende de la calidad en los servicios públicos:
La bondad de un producto o servicio en relación con el fin que se le asigna es, básicamente, una idea asociada con el concepto de calidad.
En la época preindustrial el artesano concebía, fabricaba, e inspeccionaba los objetos propios de su oficio y la calidad era una resultante de su habilidad, esmero y a veces sentido artístico.
Con la revolución industrial, los avances de la tecnología y la división del trabajo cambiaron radicalmente el panorama. Paulatinamente la producción se torna masiva y las sucesivas fases del proceso de fabricación se realizan en otros tantos sectores de la empresa.-”Oficina o departamento de control de calidad”.
En las grandes industrias ubicadas a la vanguardia de la tecnología, la cantidad y especificidad de los instrumentos de precisión utilizados en el control de calidad fueron el origen de laboratorios cuya seriedad y nivel técnico dieron fundamento al prestigio de ciertas marcas de fabricas.
Las formas usuales de control de calidad se basan en la medición, con el instrumental adecuado de determinados parámetros, cuyos valores deben mantenerse dentro de ciertos límites o sujetarse a normas de cumplimiento obligatorio.
En la actualidad es claramente evidente que la insuficiencia o la ausencia de calidad origina gastos adicionales causados por descartes, reparaciones, reemplazos, indemnizaciones y demoras. Y, tal vez lo mas grande de todo, perdida de prestigio y, consecuentemente de mercado.
(2) Informe de ENQA sobre Criterios y Directrices para la Garantía de Calidad en el Espacio de Educación Superior, 2005, Helsinki.
(3) Estas reflexiones provienen de un artículo de opinión más amplio que puede encontrarse en la publicación que recoge las intervenciones del “VII Seminario sobre aspectos jurídicos de la gestión universitaria”, Servicio de Publicaciones de la Universidad de Burgos, Burgos, 2007.

La reflexión de Javier Salinas también es muy oportuna. Las personas actuamos según lo que nos miden. Puro comportamiento racional. Y las mediciones dejan fuera muchos aspectos que son importantes para la calidad del servicio. Pasa como con los jueces que “ponían” sentencias como las gallinas huevos.

Y Forges, una vez más, genial. Pone el dedo en la llaga.

Como siempre, lo que para el menos sensible carece de valor, en tu aguda percepción sobre la importancia de las cuestiones administrativas, pasa a adquirir relevancia para la necesaria comprensión de las exigencias legales reguladoras de las estructuras administrativas. Es el caso de la evaluación de desempeño de los funcionarios y de las unidades y servicios, circunstancia en que procedes una interrelación entre la calidad del servicio prestado y las condiciones del empleado que lo ejecuta, así como la dificultad de que sean establecidos índices de evaluación, haciendo surgir, en tu feliz expresión, “La cultura del indicador”.

En Brasil, desgraciadamente, no poseemos un organismo para evaluar el servicio público como es el caso de vuestra Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas.Es muy importante contar con informaciones, aunque básicas, para tener una visión más realista sobre el funcionamiento de los servicios públicos, en el sentido de recogerse su perfeccionamiento.

De otra parte, de acuerdo con el regulado en el artículo 41 de la Constitución brasileña, con la redacción dada por la Enmienda Constitucional nº 19/98, el funcionario, después de tres años de servicio efectivo, se hace estable, sólo perdiendo el cargo por tres causas, siendo que, en uno de ellos, “mediante procedimiento de evaluación periódica de desempeño”. Por esto, y por ser condición para la adquisición de la estabilidad, “es obligatoria la evaluación especial de desempeño por comisión constituida para esa finalidad”.

Sin embargo, son casi que inexistentes las evaluaciones de empleados en la forma exigida por la Constitución. Por su parte, por un equívoco de comprensión, aquello que es un derecho/deber del servidor y de la Administración, no ha tenido efectividad de realización.

El Tribunal de Cuentas de Río Grande do Sul, intentando implementar esta obligatoriedad de evaluación de desempeño, realizó un programa de evaluación semestral de desempeño, en que todos sus servidores son evaluados por las autoridades directas y superiores, con derecho a que contesten, caso no concuerden con la evaluación recibida. De cualquier forma, la principal dificultad ha sido la de establecer indicadores de evaluación.

Esta cultura de la exigencia de indicador de evaluación de desempeño no es cuestión sencilla, de mero cálculo matemático, pues desenvuelve valores de toda la naturaleza y la eficacia de los servicios prestados. Pero, si se consolidase la forma que está siendo aplicada en el Tribunal de Cuentas de Río Grande do Sul, éste en la condición de órgano ejecutor del Control Externo, pasará a exigir de los restantes Órganos de la Administración la realización de una evaluación de desempeño de todos los servidores. Esta evaluación es factor importante para conocer el grado de cualificación de los servidores y el nivel de exigencia que se les debe pedir, pues, como bien colocas en tu artículo, sólo se mide aquello que se hace. No habiendo medidas, no hay como distinguirse el éxito del fracaso.

Parabéns por trazeres a discussão tão importante assunto, um abraço desde Porto Alegre, RS, Brasil.

Helio Saul Mileski

Por otro lado, y dado que mencionas los sexenios, y sin quitarle el mérito de su existencia, en conversaciones con varios alumnos que he tenido pertenecientes a los cuerpos de la Administración General he observado la sensación de que se fomenta poco la renovación de los conocimientos dentro de estos otros cuerpos. No tan solo determinados cuerpos deberían tener retribuciones destinadas a estas cosas. Tal vez hubiera sido buena idea aportar algún tipo de complemento destinado a fomentar este tipo de actuaciones con tal de no encontrarnos como muchos funcionarios prefieren no realizar ningún tipo de curso “dado que para lo que sirven…”.

Por otro lado, creo que resultará interesante observar cómo se resuelve la problemática del procedimiento de evaluación, dado que mucha gente siente una cierta adversión por la forma de llevarlo a cabo.